絕大多數組織每周都會召開某種形式的領導團隊會議。公司的主要成員向管理團隊和組織負責人介紹了獲勝和進步的情況，并引起了人們對偏離計劃，度量標準停滯或其他潛在問題的擔憂。

與所有領導層一樣，杭州品牌設計公司對于企業(yè)來說，收集實時信息（包括正面和負面信息）以根據需要調整策略和策略至關重要。在危機中，這一點尤為重要。

2006年，艾倫·穆拉利（Alan Mulally）出任福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官時，杭州品牌設計公司福特正面臨生存危機。盡管許多領導人本來會受到如此嚴峻挑戰(zhàn)的排斥，但穆拉利卻被迫離開波音公司的高管職位而加入福特，原因恰恰是：有機會復活一家美國標志性企業(yè)。

穆拉利（Mulally）是波音（Boeing）的杰出領導人，曾擔任商用飛機部門的首席執(zhí)行官，杭州品牌設計公司并領導了波音777的開發(fā)，這是該公司歷史上最賺錢的飛機。他還通過透明，基于團隊的領導方法幫助公司度過了9月11日的危機。然而，即使與那次經歷相比，福特也提出了獨特的領導力挑戰(zhàn)。

最近，我聽到穆拉利（Mulally）描述了他在福特汽車舉行的第一次領導團隊會議。每個人都準備好了他們的更新，并報告了大量的“綠燈”或按計劃進行的計劃。但是，很明顯，這些更新與現實不符。杭州品牌設計公司即使福特計劃在2006年虧損170億美元，但穆拉利（Mulally）的主要高管仍在暗示一切都按計劃進行。如果計劃要損失創(chuàng)紀錄的金額，這可能是正確的。

穆拉利迅速意識到，福特公司先前的領導層創(chuàng)造了一種環(huán)境和文化，杭州品牌設計公司使高管們感到不安全地分享壞消息或潛在問題。結果，管理團隊沒有突出關鍵問題，也沒有將它們擺在桌子上供領導解決。由于缺乏信任和責任感，福特的管理層生活在一個無知的幸福世界中。

穆拉利（Mulally）為他的團隊設定了明確的期望，即杭州品牌設計公司他首先重視透明度。杭州品牌設計公司他希望經理們強調潛在的問題-紅色和黃色的燈光，而不是綠色-以便福特可以公開解決問題和盲點。

可以肯定的是，穆拉利的團隊慢慢地參加會議的報告卻很少，而且領導層開始對公司的問題有了更準確的了解。獲得這種清晰性對于Mulally基于清晰的愿景和目標重新組建公司的更大計劃至關重要。

具有諷刺意味的是，杭州品牌設計公司隨著穆拉利（Mulally）利用組織開放來振興福特，其前任雇主波音（Boeing）透明度的下降現在使該公司陷入危機。甚至在COVID-19開始之前，波音公司就一直在努力擺脫災難性的737-MAX發(fā)射的后果，這對財務造成了巨大影響。

每個領導者的主要責任是營造一種心理安全和信任的環(huán)境，杭州品牌設計使他們的團隊能夠將問題暴露出來進行分析和辯論，并確保所有想法都能得到報應或輕描淡寫。隱藏或輕描淡寫的問題使管理會議更加和諧，但從長遠來看，這會導致災難性的失敗。

今天比以往任何時候都正確。杭州品牌設計即使是最成功的企業(yè)也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，當今的公司儀表板應充滿紅色和黃色的燈光，以突出并面對這些問題。同樣，領導者需要鼓勵對新的思想和觀點進行評估和辯論，而不是予以駁斥。忽略問題，僅在每個人都同意的情況下召開會議是災難的根源。

杭州品牌設計公司有了領導，我們就收獲了自己的種子。如果您不給您的團隊一個安全的環(huán)境來互相挑戰(zhàn)并突出潛在的問題，那么這些問題將不可避免地使您陷入困境，而不會發(fā)出警告。