這是一場遲到而匆忙的思維變革。在電子商務漸興狂潮時，與所有傳統服裝品牌一樣，七匹狼也是后知后覺，但它在不經意間結出了果子。

　　2013年“雙十一”，七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時，也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。這五年，互聯網發生了什么?七匹狼到底做了什么?

　　當整個服裝行業庫存愈發沉重，猛然間發現線上服裝品牌已漸漸崛起，在悄然間把市場蠶食。而且，在消費口味頻繁轉變的情況下，傳統品牌笨重的供應鏈顯得更加遲鈍。七匹狼最初打算建造工廠店，用折扣和特價來消化庫存。而互聯網電商讓庫存找到了更好的消化渠道。

　　這些年，互聯網思維在深化：以用戶為中心、快速反應、整合與跨界、大數據與云端。傳統企業的轉變則是匆匆忙忙、馬馬虎虎，B2C還沒做好、O2O剛有眉目，C2B就已經啟動……傳統品牌能夠熱烈擁抱互聯網渠道，卻難以用互聯網思維來徹底駕馭自己——他們得其形卻尚未得其神。

　　傳統品牌一旦嫁接互聯網，是不是就會迸發出比網絡品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本，一個探索互聯網渠道與互聯網思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。

　　受益B2C，庫存下水道?

　　要不要做電子商務?現在看來這是傳統企業無謂的困擾。時間痛快地做出了回答，當前通過官網、第品牌命名三方平臺來開展電商業務，已成為一個企業的標配。把產品拿到網上銷售，這是傳統企業對互聯網最簡單的接觸。

　　七匹狼并不是電商業務先行者。2008年，金融海嘯讓國內外需求驟減，服裝以及運動用品產業在急劇擴張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業務。其實七匹狼的產品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。

　　市場龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統一價格和質量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產生相應的銷售效果。“競爭”下的七匹狼旗艦店，一天最多營收不過千元。

　　無論線上線下，一個有序的銷售體系是渠道規模化的先決條件。最初，七匹狼先對未授權的店鋪施壓，強迫他們關閉。但是這里是互聯網，開店成本低，違規成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到對線上商業力量，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。

　　從2010年開始，打 壓變為招安。通過談判，七匹狼給規模較大的店主授權，并按照線下經銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上裝修，而線下經銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

　　隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經營法則、推廣方法、品類結構的相應規范。然后，線上分銷商再照此標準進行改良。但換個旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個網絡經銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經銷商和而不同：遵守共同準則，培養各自的側重點。線上經營模式肯定不是對線下的復制。

　　由于空間消費距離的限制，不同地區的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產品來引流，就容易傷害其他線上經銷商的利益，讓價格體系變得混亂。

　　為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經銷商們進行品類與款式的差異化區分，各自發揮自己所長，分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。比如，個別經銷商可以將褲裝作為主營產品，提前享有褲裝優先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優勢。一定程度上，這些策略削弱了經營的同質化程度，讓七匹狼產品體系有了穩定的價格空間。

　　B2C時代，七匹狼網絡渠道整合的最大意義，是線上經銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業務開始有序運行。

　　在2013年年底，七匹狼線上業務銷售額約有3.5億元，預估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當時網店中90%的貨品是庫存。

　　點評：很多人以為互聯網思維就是B2C，就是做電子商務，但后者只是互聯網的部分內容。B2C是一種互聯網作業模式，但在傳統服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對七匹狼而言，電子商務是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

　　淺嘗O2O，線下藏阻力

　　梳理線上秩序只是電商業務入門，如何協調線上線下的利益格局，才是考驗企業互聯網思維的難題。

　　當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關掉線下實體店。另一方面，越來越多的經銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

　　在授權線下部分大經銷商往線上發展的同時，為了保證所有線下經銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統一。

　　在品類上，線上經銷商有更大的選擇余地：可品牌形象設計以推網絡專供品，推其他不同型號;可以預售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發了對線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。

　　這只是規避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源進行統一調度。線下的產品、促銷信息可以在線上發布;線上分銷商的配貨，可以從線下調配。“七匹狼電商渠道的融合趨勢會越來越明顯”，七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優勢互補。

　　目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區域的倉庫，前提是保證相應的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

　　如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。

　　用戶權益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯網思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。

　　從賣庫存到賣新品，從簡單的官網到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網店到系統的線上供應商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。

　　在2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等部門，這些部門又與集團公司相應部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統一并入公司從開發到銷售的各個流程。看似獨立而不失融合的架構，這使七匹狼O2O業務得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業務仍是定位為線下零售的一個補充。

　　點評：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務用戶，為其提供一致且最佳的消費體驗，從而使品牌在行業中勝出。同時，七匹筆記本印刷/b