72周歲的華潤集團正面臨新的挑戰。過去的華潤,曾依靠頻繁的收購、兼并、重組等方式獲取了大量的市場資源,但是在“從創業向立業”轉型的過程中,如何對其資源進行高效的整合?在新一輪的央企改革中,華潤實現經濟增長方式轉變的途徑是什么?國企進入競爭性行業,華潤將面臨哪些不確定性的挑戰?針對這些問題,本報記者與華潤集團董事長宋林進行了深入的探討。

　　相關多元化更有價值

　　“支撐多元化企業發展的關鍵是利用好兩個杠桿,一是企業的財務杠桿,二是客戶杠桿,只有利用好這兩個杠桿,才是多元化企業最重要的賺錢方式。”

　　《中國經營報》:華潤被稱為中國“最多元化的企業”,集團目前下設消費品、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣和金融等七個戰略業務單元(SBU),這些業務單元并不關聯,而且是非常專業化的。但多元化與專業化畢竟是兩種不同的思路,弄不好有“外行管內行”之嫌。你是怎么來協調這兩種發展思路之間的關系的?

　　宋林:華潤以前是個貿易公司,它必然會發展為一個多元化的企業。多元化的企業有幾個特點:一是集團公司雖為多元化運作,但旗下各企業卻是專業化的呈現;二是專業化企業的發展方向是相對穩定的,而多元化企業則是動態的,總是在不斷地建立新的業務,并退出舊的業務;三是其創造價值的過程不單純是通過產品本身, 還可以通過行業發展周期來獲取。所以在我看來,多元化企杭州樣本設計業需要有很強的商業機會判斷能力,能準確判斷該行業的未來增長情況。

　　《中國經營報》:在外界看來,華潤之所以能迅速做大,關鍵原因是一直走在一條資本運作的整合之路上。比如,近年華潤開始在金融和房地產方面加大了整合的力度,你是如何看待這種“什么賺錢做什么”的企業運營思路的?

　　宋林:我不認同這種對華潤的看法。華潤過去是一家純貿易型的公司,沒有產品,沒有技術,沒有生產線,它不是一個完整的企業。后來我們開始向實業轉型,在這個過程中,華潤正是走了一條非常多元化的道路,才取得今天的地位。

　　事實上,多元化只有在新興市場國家才會出現,而現在的美國已經很難出現多元化企業了,因為他們的行業技能已經很成熟,如果專業性不夠是很難跨行業進行管理的。相比之下,中國是一個新興市場,行業的競爭門檻比較低,技能水平也比較低,所以很容易孕育出多元化的企業。印度的情況也大體類似,TATA就是印度最大的多元化企業。

　　雖然華潤也進入了房地產市場,而且是萬科的最大股東,但是華潤未來不可能只走地產這條路的,地產在目前華潤的資產組合里僅占了四分之一,盈利只占20%左右。

　　地產業務的價值對于華潤來講,并不在于地產本身,而在于它能給華潤的主營零售業務帶來很大的附加價值。在這方面,我看待地產的價值與王石是不一樣的。在我看來,地產最有價值的不光是土地、房價,而是客戶群。因為這將是華潤經營各類業務的基礎。

　　再比如,華潤也有燃氣業務,但我們并不看重燃氣的專營權,而看中的是華潤燃氣已經給860萬個家庭供氣,2011年將會突破1000萬個家庭。而這1000萬個家庭,也是華潤最有價值的客戶群。

　　就像GE,一般人認為GE是賣發動機、賣醫療器械的,但GE還是美國最大的信用卡發行公司,一年能發5700萬張卡,占美國人口的四分之一,而這兩項業務的客戶基礎是一致的。這其實就是多元化企業商業模式的核心所在,而支撐這種模式發展的關鍵是利用好兩個杠桿,一是企業的財務杠桿,二是客戶杠桿,只有利用好這兩個杠桿,才是多元化企業最重要的賺錢方式。

　　1986樣本設計年,年僅23歲的宋林從杭州同濟大學工程力學專業畢業后直接進入華潤工作,他從最基層的職員做起,歷任經理、高級經理、助理總經理、副總經理,華潤(集團)有限公司董事、總經理,現在為華潤集團董事長。

　　身高1.83米的宋林,比起寧高寧和王石來,并不被很多人所知曉。事實上,當六年前,宋林接替寧高寧成為華潤集團總經理時,他只有41歲。2008年,宋林出任華潤集團董事長,成為華潤集團七十年間歷代掌門人中最年輕的一位。

　　對于華潤的過去,宋林侃侃而談,而對于華潤的未來,宋林用著名的“微笑曲線”理論來分析集團的中長期發展策略方向:“在曲線左端屬于資源占有型業務,包括華潤電力、燃氣以及水泥業務;而在曲線的右端是靠近終端客戶的、與民生有關的業務,包括金融、消費品、住宅、醫藥等業務,剩下的位于曲線中間的則是要慢慢剝離掉的業務。”

　　然而,知易行難。受體制所限,華潤面臨的挑戰并不少:如何在獲得市場資源后進行有效的整合與配置?如何發揮多元化帶來的業務與組織的協同優勢?都是擺在他面前需要持續思量的問題。

　　宋林比較推崇GE的多元化模式,因此在由他擔任班主任的“60班”里(一個專門面向華潤高級人才的培養計劃),特意選擇GE作為60班國際交流的對象。從數據來看,華潤的增長速度遠遠高過GE,但是GE的增長100%是靠組織能力驅動實現的增長,而華潤目前依然還是靠外延式擴張來實現規模增長的。也就是說,GE多元化的基因與華潤多元化的基因是不同的,華潤如何避免掉入“多元化陷阱”(大而不強),還需要在學習GE的過程中謹慎思考。

　　華潤從今年開始重點進入金融服務領域。宋林曾公開表示,華潤集團作為一家多元化集團,把分布在各企業的客戶資源協同化變成具有商業價值的資源,最重要的就是要依靠金融平臺。然而金融業務對于華潤來說,畢竟是一個全新的領域,而且制造型企業進入金融領域在國內尚沒有成功的先例。曾對華潤有過研究的北大縱橫管理咨詢集團戰略咨詢中心合伙人朱崢嶸認為,華潤集團“從產業到金融”的戰略選擇,是比較契合其多元化的商業背景和特征的,這一選擇既能加大傳統產業業務發展的動力,也能形成產業與金融的戰略協同,從而充分發揮金融的杠桿作用。

　　然而,從產業到金融進行業務延伸的風險也是較大的,畢竟金融是一個高收益高風險的行業,這對于華潤來說,從創業到立業的過程中要提升組織能力就變得非常重要,尤其是要注意提高控制風險的能力。在這方面,朱崢嶸建議,一是華潤集團的財務控制需要更為嚴密;二是在行業周期性變化劇烈的今天,下屬各業務單元的風險要控制好;三是對高級人才的使用和管理需要具備戰略眼光。

　　此外,未來要“走出去”成為全球企業,就需要海外人才提供支持。然而,華潤的國企文化決定了其在人才方面更適應從內部培養,而不是大規模引入空降兵。這些,或許都是華潤現實的挑戰。

　　大象面臨的挑戰

　　《中國經營報》:啤酒、電力、零售曾是“再造一個華潤”第一階段(2005年完成)的主力軍,而且在2006年開始的第二次再造中還繼續發揮著作用。在幾年的市場競爭中,如今的華潤雪花已位居國內銷量第一,你認為雪花后來居上的關鍵因素是什么?

　　宋林:作為一家央企,在改革開放后,如何轉型就成為一個企業面臨的巨大考驗。

　　其實,華潤做啤酒是沒有任何積淀的,而品牌的建立是一個長期的過程,并非一朝一夕就能完成。于是,華潤首先開始在全國各地通過大舉收購來提高自己的產業集中度,并在此基礎上提升產品平均毛利率,從而提高產業的競爭門檻兒。通過這樣的地面戰略,華潤走出了一條“區域兼并道路”,并最終形成了“小市場大品牌” 的模式。我們先在沈陽達到了50%以上的市場份額,然后再進入第二個、第三個城市,逐步實現攻城略地。可以說,整合是華潤最重要的武器和能力,也是華潤實現階段性增長的有效方式和措施。

　　但是其實,整合一個品牌要比建立一個新品牌更難。當時華潤買回了很多的啤酒品牌,我們進行品牌整合的方式是,選擇一個成熟的品牌慢慢地把地方品牌替換下來,這其實是一個很復雜工程。但這種整合模式即是華潤實現成長的主要模式,也是現在雪花單一品牌銷量能做到全球第一的主要原因所在。

　　《中國經營報》:2010年被華潤定為“戰略年”,這是否意味著華潤的第三次戰略再造即將開始?你曾表示,希望華潤金融能為華潤集團找到一個新的商業模式,其核心是提供金融服務。然而,這畢竟是一個全新的領域,商業風險也是巨大的。你認為,華潤的這一次戰略再造面臨的挑戰有哪些?

　　宋林:華潤從貿易公司向多元化企業轉型基本完成了,但是升級還需要努力,即組織能力的提升,核心能力的培養還需要不斷升級。華潤是個老公司,又是個年輕的公司。從公司歷史來講,72年確實是一個很長的時間,但從另外一個角度講很多業務卻是很“年青”的,比如啤酒雖然是華潤的老業務,但也只有16年歷史;華潤水泥不到十年;華潤電力是在2001年成立,2003年上市的;華潤燃氣是在2003年開始做的;醫藥是2009年才進入的;而今年開始做的是金融。

　　雖然從戰略方向、業務結構等基本面上來說,華潤的業務架構大勢已定,但是在各個行業的專業領域之中,包括專業人才的引進與培養,以及整個集團如何用好財務杠桿和客戶杠桿這兩個資源,都是華潤所面臨的很重要的挑戰,這也是我們和其他許多國企不同的地方。

　　《中國經營報》:那么你覺得做消費品業務(比如零售、啤酒等)與做其他業務有何不同?

　　宋林:很多人問我,華潤為什么要做消費品業務?我說我喜歡這個業務,一是因為這是和老百姓密切相關的;二是我認為這種業務才是能真正代表中國企業水平的。中國企業壽命太短,除幾個央企外,真正靠自己的核心競爭力在世界500強里排前幾名的幾乎沒有。所以華潤一定要保證這些最有競爭力的業務,讓華潤員工真正認識到:企業的生存不能光靠政府、靠壟斷,而是要靠自己的核心能力。華潤雖然是國企,但保持了市場化的文化和機制,能夠在競爭行業做好,且保持持續增長是特別重要的,這比賺多少錢更重要,我不認為壟斷企業能走多遠。

　　整合是華潤最重要的武器

　　“保持市場化的文化和機制,對于華潤能夠在競爭行業做好,且保持持續增長是特別杭州包裝設計重要的,這比賺多少錢更重要,我不認為壟斷企業能走很遠。”

　　 “從創業到立業,需要有一個很大的跨越。在創業階段,需要的是個人英雄主義,個人至上;而在立業階段,更強調團隊文化,強調組織推動力。”

　　關鍵在于組織能力塑造

　　《中國經營報》:近年來,政府一直在引導國有企業轉變經濟增長方式。作為一個超級大國企,華潤提出的經濟增長方式的轉變策略是:由關注規模增長轉向關注組織能力的塑造,即實現以客戶為導向,并勇于創新。然而,受體制與身份所限,這些方面幾乎對于所有國企都具有非常大的挑戰,而華潤要實現這一轉變,無疑也面臨著眾多的難題,您作為華潤的掌舵人,對于“組織能力塑造”將會展開什么樣的具體工作?

　　宋林:目前,華潤正處于一個從創業到立業的新階段,以啤酒業務為例,我們從原先的擁有一兩個啤酒廠變成現在的70多個廠,區域戰略已變成了全國戰略。這時候,我們提出了“組織能力塑造”的概念。

　　什么叫組織能力,就是為適應戰略調整的需要,使企業必須具備的一種跟戰略相一致的能力。組織能力其實就是一種戰略能力,包括專業能力、團隊的內控能力以及技術、生產工藝提高等方面的能力,這是一個綜合體。

　　組織能力往往是在市場競爭中表現出來的,消費者未必能直接看到,但他能通過品牌讓消費者感受到,這就是所謂的客戶滿意度和忠誠度。所以,在華潤的下一個五年戰略中,我們計劃在已經有一定市場規模、市場基礎的成熟行業里,比如啤酒、零售、電力、地產、燃氣、水泥等行業,持續塑造這種組織能力。

　　華潤的實業化歷史雖然很短,但全部是靠自己摸索出來的。而從創業到立業,需要有一個很大的跨越。在創業階段,需要的是個人英雄主義,個人至上;而在立業階段,更強調團隊文化,強調組織推動力。很多中國企業為什么失敗,就是他們從個人推動轉變為團隊推動的時候,轉變不過去就失敗了。

　　《中國經營報》:組織能力的塑造固然重要,但最終還是需要個人去執行。作為國企,相對于外企來講,在人才培養和留用方面有明顯的劣勢,你如何保證自己培養的高管不被跨國公司用高薪挖走?

　　宋林:我不認為華潤在人才培養上與外企相比處于劣勢。華潤其實是一家非常注重人才培養的企業,我本人就是華潤培養起來的。從1985年進入華潤至今,所有的級別我都干過。華潤也是我大學畢業后的唯一一個工作,我沒跳過槽,從最基層一直干到華潤一把手。事實上,華潤集團現在的核心團隊,包括人事總監、審計總監、財務總監全是華潤從大學生中培養出來的。

　　另外,華潤也是一個非常包容的企業,他注重培養人才的同時,也不斷地從外面招聘人才。而且,華潤在人才培訓方面有自己的長期規劃,比如我們有一個60班, 就是一個專門面向華潤高級人才培養的班,由我擔任班主任,親手抓60班總體方案設計、課程師資選擇、任務布置、作業點評,甚至親自審批請假單……我們最新一期參加“客戶領導力培訓項目”的學員最近剛從美國GE學習回來。

　　北大縱橫企業管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業管理咨詢機構.它先后為國內近千家企業提供一流管理咨詢服務，其中三分之一為國內５００強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經驗。公司與政府各主要部門、各行業協會、各研究機構、各高校建立了廣泛聯系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。