從中國大飯店大宴會廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克·特勞特聽到了中國企業(yè)對定位理論的期盼。于是，這位年近8旬的定位理論首創(chuàng)者，以1個多小時的演講回報了臺下的期盼者。

　　定位理論在中國已經(jīng)落戶10年。10年前，當特勞特告訴中國企業(yè)，消費者心智資源才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)時，聽眾大都回應以質(zhì)疑的眼光。然而，當越來越多的企業(yè)陷入同質(zhì)化和價格戰(zhàn)的淤泥里時，當掙扎中的企業(yè)用盡了以前被認為的核心資源而仍然不能自拔時，他們把希望寄托在特勞特身上，因為特勞特說他能用定位理論幫助企業(yè)從眾多的競爭者中脫穎而出，讓消費者買該企業(yè)的產(chǎn)品而不買競爭對手的產(chǎn)品。

　　聽起來，定位理論就像是特勞特手中的魔杖。他只要一指，就能把企業(yè)的產(chǎn)品和品牌定在消費者的心智中，讓消費者產(chǎn)生排他性的選擇。

　　果真是這樣的魔杖嗎？2011年9月2日上午，《世界經(jīng)理人》雜志在北京謁見了特勞特。這位老者用近兩個小時的時間向我們揭示了定位理論的真諦。

　　定位就是在消費者心智中實現(xiàn)差異化

　　《世界經(jīng)理人》：40年前，您研究定位是從廣告切入的，定位本身是被定位在營銷層面。而現(xiàn)在定位已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面，是什么促成了這種變化？

　　特勞特：實際上這種變化從我們這個理論提出時就已經(jīng)開始了，我們當時創(chuàng)建這個理論是為了應對在美國國內(nèi)出現(xiàn)的日益激烈的競爭。40年過去了，現(xiàn)在這個競爭更加激烈，而且擴散到全球范圍，企業(yè)不得不用定位理論來引領(lǐng)戰(zhàn)略。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價值。

　　《世界經(jīng)理人》：之所以有價值是因為它擴散到全球嗎？

　　特勞特：是的，是由這個不斷擴大的全球競爭導致的。說到底我們定位的一個關(guān)鍵就是要在消費者的心智中實現(xiàn)差異化。競爭越來越激烈，要真正做到差異化是非常困難的，怎么才能讓消費者買我們的產(chǎn)品而不買競爭對手的產(chǎn)品呢？在這個方面，我們的定位理論能夠發(fā)揮作用。

　　《世界經(jīng)理人》：按照您的定位理論，駕馭客戶心智是一種由外向內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營過程。而傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營，即所杭州樣本印刷謂客戶導向是一種由內(nèi)而外的經(jīng)營過程。這兩個完全不同的過程，是否會導致企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生巨大變化呢？

　　特勞特：當然。在由外而內(nèi)的過程中，我們首先要去了解消費者的心智，他們的心智中存在何種認知。在他們的心智里面，我們和競爭對手各自處于什么樣的地位，擁有什么樣的認知。我不會主動去看消費者想要什么，因為實際上消費者本身也不清楚自己想要什么，所以這個過程的出發(fā)點是對消費者心智的認知。

　　《世界經(jīng)理人》：那么，這兩種不同的過程是不是會導致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式的變化？比方說原來我們追逐規(guī)模和利潤最大化，但是現(xiàn)在我們更看重心智資源？

　　特勞特：市場份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競爭的環(huán)境里，如果你能夠構(gòu)筑認知優(yōu)勢，并贏得心智份額的話，你自然就會有很好的市場份額。現(xiàn)在很多人走了彎路，他們更多的是看股價表現(xiàn)，這是一種錯誤的做法。

　　《世界經(jīng)理人》：按照定位理論，企業(yè)里面所有的資源都不應以客戶需求為導向，而要以競爭為導向。這是不是意味著我們習慣的以客戶為中心的經(jīng)營思路已經(jīng)過時了呢？

　　特勞特：定位的第一步，是要了解競爭對手的情況。因為在競爭時，我們不能自由選擇做什么，而是看競爭對手能夠允許我們做什么。我們也不是說忽視消費者和客戶了，因為畢竟我們的出發(fā)點是要在消費者心智中去找到差異點以吸引客戶、贏得心智份額。

　　我們有一個印度客戶，是做摩托車業(yè)務的。面臨的主要競爭對手來自日本。于是，我們必須考慮如何做出一個定位以跟日本產(chǎn)品區(qū)隔開來。由于我們的銷量遠遠超過日本競爭對手，因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場排名第一這個事實。我們利用市場上的領(lǐng)導地位來標識我們品牌的差異，這樣就給消費者一種購買的理由，因為消費者往往有一種從眾心理，他發(fā)現(xiàn)這個東西賣得好，也就會跟著買。所以說我們也不能忽視消費者。

　　定位的首要：尋找或者創(chuàng)造心智空白

　　《世界經(jīng)理人》：定位首先要找到市場的空檔，而對于如何找到空檔，您一直非常強調(diào)研究并針對競爭對手的短處。但是同時您又說“不要對定位或者是重新定位戰(zhàn)略進行過多調(diào)研和思考”，我被這兩句話搞迷惑了。

　　特勞特：實際我談的還是如何去了解消費者的認知。我所看重的市場調(diào)查主要是為了獲取認知，看我們的產(chǎn)品或服務在消費者心智中存在著什么樣的認知，而不必多花時間做其他方面的市場調(diào)研。在一個市場里面如果你推出全新的產(chǎn)品，或者你是市場領(lǐng)頭羊的話，就具有很好的認知優(yōu)勢，不用太多擔心競爭對手的情況。但有時候我們是在非常成熟的市場里面開展工作，這就要考慮如何跟競爭對手區(qū)隔開來，如何找到市場空白點并填補之。

　　美國有一本非常暢銷的書《藍海戰(zhàn)略》，它說我們不要看那種非常成熟的、過度競爭的紅海市場，而要抓住藍海市場。實際情況并沒有那么理想，很多時候我們面臨的是一大片紅海。在這個紅海里面我們怎么進行競爭，需要一個明確的定位。

　　比如，中國那么多汽車制造企業(yè)如何生存下去就是一個問題。肯定會有失敗、有被淘汰掉的。對于成功者來說他們必須要制定一個清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是清晰的定位。

　　中國擁有龐大的國內(nèi)市場，這是日本和韓國沒有的。中國應該把這個優(yōu)勢充分利用起來，盡量避免跟國際上相關(guān)行業(yè)的老大進行競爭。不要急于走出國門，先把國內(nèi)市場做好。

　　《世界經(jīng)理人》：您覺得中國擁有這樣龐大的國內(nèi)市場是一個優(yōu)勢還是劣勢？像日本和韓國，由于沒有國內(nèi)市場，所以一出生就面臨國際市場競爭，最后往往練就了一身競爭本領(lǐng)，而中國很多企業(yè)反而成了溫水中的青蛙，逐漸喪失了各種各樣的能力。

　　特勞特：這是有道理的。你在國內(nèi)是高手，在國際上卻不算什么。但是中國現(xiàn)在面臨的情況是如果直接進入國際市場競爭的話，就要與寶潔、聯(lián)合利華、索尼、三星這些國際巨頭競爭，而他們在國際市場已經(jīng)有相當豐富的經(jīng)驗，這種情況下中國是處于劣勢的。所以中國企業(yè)不妨在國內(nèi)練好了功夫再參與國際競爭。

　　《世界經(jīng)理人》：您一直強調(diào)在客戶心智中建立品牌和認知優(yōu)勢，同時您還說對于中國企業(yè)重要的不是制造廉價產(chǎn)品，而是更好地進行營銷。您的意思是不是說營銷比產(chǎn)品本身更重要呢？

　　特勞特：我覺得兩者都非常重要。現(xiàn)在這個市場競爭那么激烈，消費者有非常多的選擇，如果產(chǎn)品本身品質(zhì)不好的話，消費者最后會用腳投票的。

　　定位法則：用事實形成認知優(yōu)勢

　　《世界經(jīng)理人》：關(guān)于定位的法則，您說是“沒有事實，只有認知”。這里的事實和認知之間該怎樣去區(qū)別呢？

　　特勞特：實際上我們把事實作為認知的一種支持，最終的落腳點還是在消費者的心智中形成認知優(yōu)勢，我們可以用不同的事實支持我們所講述的品牌故事。比如說產(chǎn)品的壽命是其他競爭者的三倍，這就是一個事實，以這個事實為基礎(chǔ)，我們最終讓消費者形成認知優(yōu)勢。

　　多年前我在美國的一個做糖的客戶，他的糖放宣傳冊印刷公司到嘴里融化的時間比較長，這是一個事實，通過這個事實讓消費者產(chǎn)生一種認知優(yōu)勢就是這個糖耐吃。

　　《世界經(jīng)理人》：在定位理論中，您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著產(chǎn)品之外的事實，比如產(chǎn)品的名字、歷史故事、營銷手段等，這是不是意味著支持差異化的事實更多取決于產(chǎn)品之外的東西呢？

　　特勞特：如果產(chǎn)品本身具有非常強的獨特性的話，當然是很好的營銷和定位手段了。但是現(xiàn)在這個市場上產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越高，你很難從產(chǎn)品本身特性的角度來突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化，比如說市場上的領(lǐng)導地位。我們曾經(jīng)有一個客戶是做高爾夫球的。高爾夫球本身產(chǎn)品特性上沒有太大的差別，我們就突出它在市場上的領(lǐng)導地位。此外，還可以從制作工藝、技術(shù)、市場偏好等方面去努力。我曾經(jīng)寫過一本書，《與眾不同》（Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition）。這個里面也提到相關(guān)的案例。

　　如果我們只在產(chǎn)品特性上做文章的話，很容易被競爭對手模仿。有一個客戶在產(chǎn)品設(shè)計上做得很好，前后一共有35個專利，但每個都被其他競爭對手模仿了。

　　鹽業(yè)巨頭MORTON曾經(jīng)找到我做咨詢，我給它提出來的定位就是全球鹽業(yè)的科技領(lǐng)導者。因為它把鹽這個產(chǎn)品和科技結(jié)合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對它公司內(nèi)部的經(jīng)營管理有什么影響，比如，研發(fā)方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發(fā)資金才能支持它科技領(lǐng)導者的定位。所以說我們的戰(zhàn)略只是第一步，戰(zhàn)略的制定對于公司內(nèi)部的經(jīng)營管理是會產(chǎn)生影響的。

　　《世界經(jīng)理人》：能不能具體講一下對 MORTON進行這個定位以后，除了研發(fā)以外，圍繞這個定位它還進行了哪些方面的資源組合？

　　特勞特：除了研發(fā)之外，我們也對產(chǎn)品包裝進行了調(diào)整，在包裝上突出了科技元素。另外，還在傳播和銷售人員的心態(tài)方面做了調(diào)整，來突出所開發(fā)的產(chǎn)品都是以科技為基礎(chǔ)的。除了食用鹽之外，這個公司也生產(chǎn)其他用途的鹽。比如說用于水體軟化劑的鹽。對于這樣的鹽，科技的色彩可能影響更大。總的來說，這個公司本身具備這樣有實力的事實來支撐其認知的建立。其他的，像3M公司做黏合劑是有競爭力的，我們可以在這個核心競爭力上做文章，把它們的差異點凸顯出來。

　　總的來說，我們覺得這樣一類戰(zhàn)略是適合行業(yè)領(lǐng)導者的，因為它必須要有相關(guān)的實力來支撐，說服消費者。

　　用重新定位顛覆競爭對手

　　《世界經(jīng)理人》：您剛才講的那些例子其實都在做重新定位。關(guān)于重新定位，您是這樣定義的，“通過給已經(jīng)在人們心智中占有一席之地的競爭對手重新定位創(chuàng)建空檔”。這個重新定位是把競爭對手進行重新定位，還是企業(yè)做自己的定位？讓競爭對手進行重新定位可能嗎？

　　特勞特：關(guān)鍵看你怎么做了，你必須要有一個非常好的方案能夠真正說服消費者。比如說曾經(jīng)有一款漱口水，它重新定位領(lǐng)導品牌李施德林漱口水味道非常難聞，通過這樣的方法來建立自己“好口味”的定位。

　　另外，還有俄羅斯的伏特加進入美國市場時，也是通過影響消費者，重新定位其他競爭對手都產(chǎn)自美國的認知來推出自己的品牌故事，突出自己是俄羅斯莫斯科原產(chǎn)的，突出這樣的差異化。

　　蘋果也是重新定位的高手，它說PC機是適合宅男用的，它的Mac機是適合潮男用的，而且它還組織這兩類人進行辯論，最終實現(xiàn)了重新定位。

　　《世界經(jīng)理人》：其實所謂的重新定位就是企業(yè)在顛覆了人們對現(xiàn)存東西的一種印象后，再在人們的心智中創(chuàng)建一種新的印象，這樣自然而然就把競爭對手從人們的心智中擠出去了。是嗎？

　　特勞特：關(guān)鍵是調(diào)整，而不是取代。

　　《世界經(jīng)理人》：您曾經(jīng)說“棒！約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書第 90頁中卻指出，“如果廣告詞用我們比對手強這樣的說法就不是在重新定位，而是進行一種對比性廣告 ”。前后兩個說法似乎有相似之處。能否告訴我們?nèi)绾螀^(qū)別所謂的對比性廣告和重新定位呢？

　　特勞特：“棒！約翰”有非常具體的證據(jù)來支持自己“更好的餡料”的說法，因為它的所有醬汁都是新鮮包裝，直接打開就可以用的。而其他競爭對手用的是濃縮汁，要自己加水勾兌的，所以“棒！約翰”吃起來口味更好一些。必須要給出具體的證據(jù)，我們叫信任狀，來加以支持。而不是沒有任何事實基礎(chǔ)的自說自話。

　　定位也需要調(diào)整

　　《世界經(jīng)理人》： IBM在它一百年的歷史中有過五次定位調(diào)整，這是否意味著定位不是一成不變的，也需要調(diào)整？

　　特勞特： IBM的這一系列變動是戰(zhàn)略調(diào)整，它要適應新技術(shù)的出現(xiàn)，要適應不斷改變的競爭格局。同時金融危機也對它的定位產(chǎn)生了一些影響。IBM一開始是做計算機主機業(yè)務的，現(xiàn)在它已經(jīng)杭州商標設(shè)計公司把自己重新定位成一個系統(tǒng)集成商的角色。

　　另外，我也看到了金融危機產(chǎn)生的一個很大影響，以前講品牌故事的時候我們談的是它跟身份的一種聯(lián)系，但是現(xiàn)在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說勞力士，以前它是一種身份的象征，在危機之后這樣的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經(jīng)調(diào)整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質(zhì)沒變，但突出了價值。這就是它的定位調(diào)整。

　　《世界經(jīng)理人》：定位調(diào)整和定位轉(zhuǎn)向有什么區(qū)別？定位理論強調(diào)企業(yè)要沿著一個定位去聚焦、去執(zhí)行，可是我們從 IBM的例子就看出它在不斷變化，現(xiàn)在它成功了，我們認為它是在進行定位調(diào)整，如果失敗了，是不是就要歸咎于它從事定位轉(zhuǎn)向了？

　　特勞特：如果是失敗的話，那就是商戰(zhàn)里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析（笑）。

　　你剛才提到這個讓我想到一個概念，就是說一種顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)的話，整個行業(yè)都會發(fā)生很大變化，比如說以前傳統(tǒng)的隨身聽變成了MP3，就是一個例子。在這種情況下，企業(yè)必須隨時做好準備根據(jù)新的現(xiàn)實情況加以調(diào)整和改變。

　　另外一個例子就是柯達和富士，它們都是生產(chǎn)膠卷的公司。但是現(xiàn)在膠卷已經(jīng)完全被數(shù)字影像取代了。數(shù)字影像技術(shù)本身是柯達發(fā)明的，但是柯達沒有在這個方面做很大的努力，因為它擔心數(shù)字影像技術(shù)發(fā)展太好之后對它的膠卷業(yè)務構(gòu)成挑戰(zhàn)。大公司有時候也蠻難的，如果它要做自我挑戰(zhàn)的話，就意味著要放棄一些現(xiàn)有的搖錢樹。但是要想保持成功，公司必須做這兩個方面的工作，一方面要不斷地領(lǐng)先于競爭對手，另一方面要不斷地自我挑戰(zhàn)。吉列就是這樣的，它每兩年推出新的刀片類產(chǎn)品來實現(xiàn)自我挑戰(zhàn)。