企業(yè)在將戰(zhàn)略目標分解為績效考核標準時，都會遇到這樣的“踢皮球”現象。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應如何制定、什么樣的績效管理能保證戰(zhàn)略目標的實現呢？

　　參與者也表達了自己遇到的問題：一、不知道用什么樣的科學系統(tǒng)的方法去制定目標；二、如果銷售突飛猛進，管理怎么跟上；三、績效落實和績效制定缺乏專業(yè)知識；四、怎么樣讓執(zhí)行者相信他有能力執(zhí)行；第五，目標太復雜，定的時候太具體。

　　有效的績效管理與戰(zhàn)略目標的實現不無關系，有人甚至認為其是優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的分水嶺。那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標落地？

　　杭州市萬誠通電子有限公司總經理薛冰分享道：“我們公司跟大多數公司不是很一樣，我們公司人比較少，才30多人，所以績效考核和獎金制度有點像合伙人制度一樣，不只是業(yè)務拿獎金，除了試|用期以外，所有的員工根據貢獻每個月都有獎金和提成，每個月都有績效考核的標準有獎金。如果這個月公司賺錢多，大家獎金就多，下個月賺錢少獎金就少一點。”

　　薛冰認為，這種做法可以很好地激勵員工，所以公司人員的穩(wěn)定性很好。雖然薛冰本人是業(yè)務出身，但她并不認為完成公司的銷售額完全是業(yè)務部門的事，而是認為公司是一臺機器，所有的螺絲釘都起著很大的作用。比如今天要出一批貨，如果出不了，所有的部門都會有責任，所以不管是研發(fā)還是采購，都會積極配合，表現出很強的團隊精神。

　　杭州市瑞信玻璃制品有限公司的Coco則介紹道：我們以前采購有采購的提成，銷售有銷售的提成，今年老板定的每個部門負責人都有股份，比如說采購、銷售和內貿經理有多少，他的股份差不多分出30%多，也可能40%多，就是為了讓各個部門的負責人發(fā)力，可以聯(lián)合起來，大家合作把團隊做好。她認為，以前的一個采購經理拿的是整個采購的提成，而現在有了股份制度，他自然而然會關心采購成本。

　　杭州億覓科技公司的總經理吳春暉先生表示，他們員工還比較年輕，90后居多。績效管理沒有太多條條框框，只是做出最基本的績效考核。但有一個部門不斷在內部設計出競爭的機制，引導員工積極工作，效果還不錯，這樣的方法更適合公司目前的發(fā)展需求。

　　基于戰(zhàn)略的績效管理是一個復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質等有著密切的關系。操作不當，很可能影響企業(yè)員工的情緒。吳玉光同時也提醒道：就算是根據戰(zhàn)略制定了很好的績效管理體系，也還是需要有一個反饋機制，員工覺得受到不公平待遇，他得有一個反饋渠道，這樣才有可能保證公平與公正。