企業領導人常常因為關注短期目標而忽略制定長期戰略。沃頓麥克創新管理研究所 (Mack Institute for Innovation Management) 研究主任保羅·休梅克 (Paul Schoemaker) 表示，這僅是提高戰略性的阻礙之一。最近，沃頓知識在線和休梅克探討了戰略領導力問題，休梅克和與史蒂芬·克虜伯 (Steven Krupp) 合著的新書《贏得長久游戲：戰略領導人如何決定未來》 (Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future) 中重點探究這一問題。

　　以下是訪談具體內容。

　　沃頓知識在線：企業領導人面臨著哪些挑戰，促使你們創作《贏得長久游戲》這本書？

　　休梅克：我們遇到過許多領導人。他們（尤其是想成為領導者的管理人員）經常告訴我們，他們在業績評估中得到的反饋往往是表現出色，具有出色執行力，但最后總會補充說他們還需要增強一點戰略性，以免錯失市場發展良機或競爭主動權。他們接著想：“我怎樣才能做到這一點？”

　　他們問老板：“您指的是哪方面？能不能具體些？”——老板只會說：“學學韋恩·格雷茨基 (Wayne Gretsky) 吧，要能預測冰球的滑向。”但這樣的回答遠遠不夠。

　　沃頓知識在線：你們在書中設計了一份問卷調查，供讀者評估自己的戰略領導力。能不能講講問卷的問題以及你們希望幫助讀者評估哪些方面的能力？

　　休梅克：我們覺得問卷的形式相比諸如“要有遠見”、“承擔責任”之類的概括性建議更為具體。某種意義上，我們把 戰略領導力分為六個方面，比如預測外部環境或組織內部斗爭中的變化的能力，以及挑戰自我或質疑他人觀點的能力（尤其是在這樣一個不斷變化的環境中）。我們 的關注點在于，領導人如何在外部環境改變時采取戰略性措施。我提到的這些能力對這一點尤其重要。

　　比如，能夠以全新視角洞察事物發展態勢，能夠在充滿不確定性的環境中果斷決策，這些都需要勇氣，你不能坐等信息。能夠動員大家為同一個目標共同奮斗，這無疑也是領導力的體現。但是怎樣動員大家？怎樣協調差異？怎樣處理矛盾？這些都不是可以輕易學來的。

　　這份問卷所涉及的每種能力，其問題都會關注你是否經常參與選項中的活動。回答完問題之后，答題者會對自己有個大致了解。他們可以繪制一個小六邊形，看他們在這六個方面的得分，然后主要關注哪方面不足。我們會給出具體建議，幫助他們彌補最大的不足。

　　沃頓知識在線：每個章節，你們都會通過“規則” (discipline) 的視角看問題。能不能和我們具體談談？

　　休梅克：我們一直在思考領導力到底指是什么？是一種能力？資質？適應力？技能？也許是這一切的綜合。“規則”這個概念有三個關鍵特征。第一，基于知識。無論打橋牌、運動或是彈鋼琴，人們遵循的規則都是以知識為基礎的。

　　第二，接受約束的規則，能堅持把一個項目做到底，不輕易受影響或分散注意力。第三個特征，正如其他任何一種規則，你無法通過閱讀獲得。要建立一套框架體系，然后不斷練習——就像玩樂器一樣。

　　我們覺得“規則”具備這一切含義，但也有藝術性特征——規則的藝術，比如武術等。這未必是一個科學模式。我們可以根據客戶需求自定義，視文化和環境而定。因此，必須知道如何應對約束我們的復雜多變的環境——這是規則概念的內涵。

　　沃頓知識在線：您能給我們舉幾個非常成功的戰略領導人的例子嗎？

　　休梅克：每一章的第一部分，我們都會介紹一位大家耳熟能詳的領導人。第一章節主題是“預期”，我們介紹的是太空 探索科技公司 (Space X) 首席執行官伊隆?馬斯克 (Elon Musk)。他是一位了不起的發明家，按理說也十分富有。現在，他正在研發特斯拉電動汽車。他的確把這些當作一種規則。在一次電視節目中，主持人問：“你 怎么會這么有創造力？”他答道：“大多人想要有創造力，但卻不嘗試……我要求我的工程師們都具備創造力。我們不需要想法平庸的人。”他還說：“我會很努力 地想新點子，想到頭疼。”因此，戰略領導力需要你像作家或運動員那樣不斷努力。

　　我們也介紹了方濟各 (Pope Francis)，他領導的是一個似乎機能失調的組織，有人會說這個組織存在很多棘手的問題。這很難說，在某些方面他的確很保守，但在其他方面，他又很崇尚自由，很杰出。

　　每一個主題，我們都會介紹我們認為很有感染力的領導人。在“企業發展”那章，我們介紹的是杜邦公司 (DuPont) 前首席執行官查爾斯?霍利迪 (Charles O. Holliday)。2007年，他捕捉到微弱的表明經濟將受挫的信號。那真的是很微弱的信號——比如杜邦酒店的訂房量在降低，這是他從酒店服務臺得知的 信息；當他在日本的時候，一位日本顧客現金用完了，想延期付款；一些規模大于杜邦的汽車公司不愿透露他們的生產計劃。他獲得的這些信息是零碎錯雜的，但就 像夏洛克?福爾摩斯一樣，他把零散的信息拼湊到一起，先于其他人預料到了即將發生的事情，因此，杜邦比其他企業更好地應對了金融危機。

　　沃頓知識在線：您能給我們舉幾個缺乏戰略領導力的公司案例嗎？

　　休梅克：這樣的例子太多了。柯達 (Kodak) 或諾基亞 (Nokia)，任何發展不成功的公司都可以作為案例。

　　我們介紹的是樂高公司 (Lego)，杭州樣本設計這家丹麥公司生產的塑料積木非常可愛，獲得巨大成功，但三四十年之后，該公司瀕臨破產。這是因為他們沒能預測市場的變化。信息技術革,命帶來 了很多電子游戲。樂高公司位于丹麥比隆市，雇員占全市人口近三分之二。你可以想象公司瀕臨破產給整個城市帶來的打擊有多大。之后他們和盧卡斯影業 (Lucasfilm) 簽訂協議，獲得制作《星球大戰：原力覺醒》樂高積木版電影的特權。《原力覺醒》拯救了樂高公司。

　　沃頓知識在線：最后一個問題，你們希望讀者從這本書中獲得什么？

　　休梅克：首先，我們希望有志成為戰略領導人的讀者能夠意識到，在這個充滿不確定的環境中，他們需要融合戰略性和領導力——要超出現在的普遍狀態。普遍狀態是，領導人制定策略，其他人只負責執行。但在一切未知的環境中，企業的發展不能僅依靠現實條件，因此領導人需要發現善于迅速捕捉動態并能及時采取應對措施的人才。

　　我們還希望讀者在閱讀杰出領導人故事的同時，向他們學習。我們的視角很國際化，不僅僅介紹美國領導人。我們介紹的領導人來自世界各地。希望讀者讀完這本書后，愿意去引導其他人。

　　而已經具備較強戰略能力的領導人可以用這本書作指南，告訴那些他們認為應該提高戰略能力的人該怎么做。