從1993年以1000萬元組建海南航空開始，到2012年海航集團的總資產超過3000億，年收入1260億元，總雇員約12萬，海航集團一直在進行著不斷的探索擴張和產業(yè)延伸。成立于2000年的海航集團無論在投資多元化、經營管理機制，還是在資本運作等方面，都進行了大膽的嘗試。

　　如今集團旗下不僅擁有海南航空，六星級酒店唐拉雅秀，還向現代物流和金融服務積極延伸，打造全景式的戰(zhàn)略價值鏈。集團目前確定的五大核心業(yè)務包括航空、物流、旅游，實業(yè)和金融服務。

　　收購兼并是海航集團迅速擴張的重要方式。近年來，海航集團的觸角伸出了國門，在國際收購兼并市場上也頗為活躍。而如今，面臨國內外經濟形勢的整體低迷，公司又開始啟動了內部整合和優(yōu)化提升，同時也沒有放棄任何“走出去”的機會。

　　今年60歲的陳峰，曾任職于中國民航局計劃司和國家空中交通管制局，后在1990年出任海南省省長航空事務助理，主持海南航空的組建工作。其后任職海航集團的董事長至今。

　　那么，2013年的航空市場乃至國內外經濟的走勢將會如何？海航集團將如何應對挑戰(zhàn)，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？下一步又會如何“走出去”？在接受沃頓知識在線訪談時，海航集團董事長陳峰，對此一一道出了自己的看法。

　　以下為訪談的編輯版本：

　　沃頓知識在線：您對于2013年的全球和國內經濟有何預見？海航集團今年的發(fā)展重點將是什么？

　　陳峰：全球經濟應該不會有太大的好轉，但也不會有更深的衰退，而中國經濟可能會進行結構性的改進，轉變發(fā)展方式是我們的一個主要目的，加上城鄉(xiāng)改造拉動消費來推動現代服務業(yè)的轉型，在這些方面會有較大的發(fā)展。

　　因此，海航的發(fā)展還是會主要圍繞現代服務業(yè)運作，圍繞我們這幾年的內部整合中確立的核心產業(yè)來發(fā)展。我們的核心產業(yè)中，航空、旅游、商業(yè)等都是未來消費的熱點。

　　沃頓知識在線：您認為今年的航空市場將會如何？

　　陳峰：對于航空市場，我們預計國內的航空市場仍杭州樣本印刷會保持適當的發(fā)展速度，不過增長速度會有所放緩，主要原因是此前的基數大，以及高鐵的影響逐漸深入。

　　而鑒于國際航空市場的不確定仍很大，我們的擴張步伐也在考慮適當放緩。比如目前，公司就在與空客公司商討修改此前旗下香港航空訂購的10架空客巨無霸飛機A380訂單。原本預計在2014年交付，現在在探討是否可以暫緩交付或者更換為較小機型的飛機。

　　沃頓知識在線：最近幾年，除了國內并購，海航集團的海外收購項目也開始越來越多，公司是如何考慮海外收購戰(zhàn)略的？

　　陳峰：2008年全球金融危機爆發(fā)以來，海外股市大幅度縮水，資產價格大幅下降，一些國家降低了外資進入的門檻，而有的公司低價出讓資產或控股權，因此海航加快了“走出去”的布局，在航空、租賃、物流、旅游、實業(yè)等領域完成了多項重要并購。

　　國際化是海航集團成長為世界級卓越企業(yè)的必由之路，而收購兼并仍將是未來發(fā)展的一個重要模式。公司關注的目標和項目還是會圍繞目前公司的核心產業(yè)——現代服務業(yè)。

　　沃頓知識在線：海航集團近年來的主要收購項目有哪些？

　　陳峰：繼2011年投資2700 萬美元收購土耳其ACT 貨運航空公司，以10.5億美元收購GE SeaCo（通用海洋）100%股權后，在剛剛過去的2012年，盡管全球的航空業(yè)仍處于低迷狀態(tài)，我們仍進行了兩項國際投資。一是聯手中非基金組建加納AWA航空，二是完成了對法國藍鷹航空（AIGLE AZUR）48%股權的收購，成為僅次于法國Go Fast集團的藍鷹航空第二大股東，這也是國內航空公司首次投資歐洲航空公司。

　　組建加納AWA航空，主要是因為像非洲這樣的新興市場，航空需求潛力會很大。目前海南航空就是中俄市場上運營航線數量最多的承運人，也是中方唯一運營非洲航線的承運人。而通過投資法國的航空企業(yè)，我們也可以借此申請作為中國企業(yè)較難獲得的國際航權，并可以與國內航線市場更好地銜接。

　　未來公司還將繼續(xù)實施“走出去”的戰(zhàn)略。目前，公司在境外的實體運營企業(yè)總資產和收入占集團比重的10%左右。我們計劃在未來5-10 年內，公司資產的30-40% 在海外，海外收入占集團比重的30-40%。

　　沃頓知識在線：相比于國內其他航空公司，海航“走出去”的步伐更快些，主要原因是什么？

　　陳峰：中國是世界第二航空大國，但還不是航空強國。中國“走出去”，必產品包裝設計然航空也要“走出去”。而為什么海航能較先一步”走出去”，我想一是有國家的支持，中國民航愿意支持海航這樣體質靈活的企業(yè)完成這種使命，因為我們企業(yè)的體制更加符合市場化機制，并且決策快。

　　二是海航的駕馭能力和整合能力比較高，在“走出去”方面可以取得比較快的效果。創(chuàng)業(yè)之初，海航就采用國際標準來塑造自己，實現了與國際資本市場對接。在內部管理上，海航也嫁接國際先進管理制度，嚴格按照國際標準進行企業(yè)運作，同時大力加強干部員工的國際培訓，為集團國際化儲備優(yōu)秀人才。

　　沃頓知識在線：集團的海外收購主要會聚焦哪些地區(qū)？哪些領域？

　　陳峰：對于“走出去”，我們的海外投資優(yōu)先選擇法律健全、市場環(huán)境成熟、需求迫切的發(fā)達國家，其次是配合國家戰(zhàn)略，選擇能夠提供可持續(xù)資源、本身經濟增長潛力強勁的發(fā)展中國家。此外，海航也看重土耳其等擁有地緣優(yōu)勢的國家，為海航的全球產業(yè)布局而預作安排。而我們關注的產業(yè)主要圍繞海航目前確定的核心產業(yè)，使國際化戰(zhàn)略跟國內協(xié)同，圍繞現代服務業(yè)進行發(fā)展。

　　沃頓知識在線：在“走出去”前和“走出去” 的過程中需要注意哪些方面的問題?將面臨哪些挑戰(zhàn)？

　　陳峰：迄今，海航在境外實體運營企業(yè)已超20家，但公司的國際化尚處于初級階段。國外的法律環(huán)境和經營環(huán)境對我們自身的管理能力能否適應國際化都提出了新的要求；我們需要有一大批熟悉當地環(huán)境的管理人才；此外，新企業(yè)加入后，我們需要進行文化制度的整合，這些方面都需要我們進一步實踐和完善。

　　沃頓知識在線：提到航空領域的國際化，包括國有三大航在內的國內航企以及廈門航空、杭州航空都加入了國際航空聯盟，而海航并沒有加入，您是如何考慮的？

　　陳峰：雖然海航現在還沒有加入航空聯盟，但這也意味著只要有需要我們就可以和任何一家航空公司合作，向更大更遠的市場延伸。

　　比如2012年，海南航空就先后與美國航空公司、阿提哈德航空公司等國外航空公司開展了代碼共享合作。如今，代碼共享已經為海航帶來了明顯的經濟效益，在有外航共飛的情況下，海航占北京—西雅圖的航線48%以上的市場份額，市場占有率最大，客源主要為商務旅客。新增的共享航線也可在一定程度上進一步提高海航北美航線和國內航線的吸引力和盈利能力。

　　目前，雙邊聯運是海航國際合作的主要方式之一，除了代碼共享航線，合作方式還包括共同銷售客票和利用雙方航線網絡搭配出更有利于旅客出行的聯運產品等。截止2012年上半年，海航已與111家國內外航空公司建立聯運合作關系，其中港澳臺及國際航空公司有103家；與10家代碼共享合作伙伴在38條航線上實現了合作；與77家航空公司開展聯運電子客票業(yè)務；境外空地聯運合作伙伴達到3家；在全球70多個國家進行銷售。

　　沃頓知識在線：除了收購兼并之外，海航集團在發(fā)展過程中的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢還有哪些？

　　陳峰：一個企業(yè)要能時時、事事在求變求新上下工夫，也就是“固本求新”。一個企業(yè)要能夠不斷地創(chuàng)新，才能不斷地發(fā)展。

　　從成立到現在，海航也一直在創(chuàng)新，比如通過引進索羅斯投資，海航成為中國第一家中外合資的航空公司；比如在占據絕對市場份額的國有航空還在干線航空市場廝殺時，海航就很早意識到市場細分的價值，開始著眼于支線航空市場和公務機市場的開拓和培育。

　　而除了航空領域，最近幾年，海航也在其他產業(yè)集團進行著探索和創(chuàng)新。比如融資租賃就是國內新興的一種金融業(yè)態(tài)，迄今，海航集團已經建立了渤海租賃、長江租賃、揚子江國際租賃、大新華船舶租賃、香港國際航空租賃等多家租賃公司，涵蓋了市政基礎設施、境內外航空、船舶等多方面的租賃業(yè)態(tài)。

　　沃頓知識在線：收購兼并是快速擴張的有效途徑，但目前全球經濟不景氣，國內經濟的增速也在放緩。海航集團一直在快速擴張，如何避免風險？

　　陳峰：過去我們兼并收購的步伐是很快，不過現在也在適當放緩腳步，進行內部資源和板塊的整合。前兩年我們是在高速發(fā)展，現在全球經濟持續(xù)蕭條的背景下，就需要我們整合核心產業(yè)，提升核心產業(yè)的競爭能力。

　　比如從2011年開始，海航集團就在進行集團內部的整合工作，對此前收購的項目進行重新梳理，對于不屬于戰(zhàn)略產業(yè)的版塊依據近幾年的盈虧狀況做出“關停并轉”的不同處理。

　　雖然目前內部整合工作還沒杭州宣傳冊印刷有完全完成，但是已經取得了明顯的成效，比如我們的產業(yè)板塊已經從八個縮減到了五個（航空、物流、資本、實業(yè)和旅業(yè)），同時關停了300多家企業(yè)，能夠合并成為事業(yè)部做精做強的都進行了合并。去年，海航集團的總收入1260億，比上年增長了17%，但負債率為79%，比上年下降了0.3個百分點。

　　總而言之，海航在2012年實際上就是在持續(xù)提升能力，不斷做精做強，這項工作在2013年還將持續(xù)。

　　盡管我們的優(yōu)化提升工作取得了明顯效果，但是距離我們打造“世界卓越企業(yè)”的標準還有很多工作要做。所以我們想借助目前經濟發(fā)展的狀況，用自我調整來增加發(fā)展的后勁。

　　沃頓知識在線：您提到創(chuàng)建”世界級的卓越企業(yè)”，那么與“世界級的卓越企業(yè)”相比，海航目前還有哪些差距？

　　陳峰：要成為世界級的卓越企業(yè)，我認為要有三個標準：一是收入要進入世界五百強的一百名以內，絕對數在六千億到一萬億元之間；第二就是品牌和管理文化，企業(yè)要擁有更多世界級的優(yōu)秀品牌。

　　第三則是企業(yè)要有造福于人類幸福與和平的社會責任感。公司的盈利需求有時會和社會公共利益存在矛盾，因此海航提出要把公司的盈利和社會及他人的利益融為一體，而不是只為自己賺錢而損害公眾利益。

　　無論對我還是我們的團隊來說，目前的差距表現在我們的眼光、管理能力還有駕馭國際化運營的能力和產業(yè)競爭能力仍需提高。所以海航在持續(xù)進行管理模式的再造，干部隊伍的培養(yǎng)，提高自身素質。

　　沃頓知識在線：您個人一直崇尚中國的傳統(tǒng)文化，這些在海航集團的企業(yè)文化和日常管理中是否也有體現或起到了重要的作用？

　　陳峰：文化建設是海航實現其世界級卓越企業(yè)目標的基石，我認為中國文化的商道精神，計利當計天下之大利，是我們區(qū)別于現代西方公司的根本不同。

　　創(chuàng)業(yè)伊始，集團就高度重視企業(yè)文化建設，提出了“內修中國傳統(tǒng)文化精神、外融西方先進科學技術”的經營管理理念?，F在梳理企業(yè)文化的核心內容和發(fā)展歷程，我認為其基本特點是：第一，中體西用，多元一統(tǒng)。第二，以人為本。第三，誠信為基。第四，創(chuàng)新為本。第五，奉獻為信。第六，理想為念。