中小企業如何應對產品創新的尷尬境遇？

　　問題：請問小企業要如何應對產品創新的尷尬境遇，是不是小企業就不能進行產品創新？（提問者：aimplans）

　　解答：在中國市場上這是一個經常發生的問題，令很多創新型的企業頭疼。很多企業因此得出結論：在沒有完善的知識產權保護的市場環境中，還是不創新合算，反正創新了也得不到回報，眼睜睜地看著其他企業去“收割”。這種思維是錯誤的，因為中小企業一旦失去了創新的能力，就失去了參與市場競爭的主動權。那么廣大的中小企業該如何解決這個矛盾呢？我想從以下幾個方面給大家一些建議。

　　首先，產品創新是中小企業制勝的法寶，是在競爭激烈的市場上立足的關鍵要素，這一點毋庸置疑；其次，產品創新必須給客戶帶來利益與價值，能提供與眾不同的功能、性能或價格等；第三，產品創新是一個規范化的流程，必須按照規定動作一步一步地去完成，而不是簡單地把一個好想法變成產品；第四，中小企業必須設法保護自己的產品創新，對付大企業可以靠專利，對付小企業只能靠先行者優勢和規模經濟效益。

　　我們重點探討一下第三點，即產品創新的流程。因為這一點是企業最可控的因素，也是容易出問題的關鍵環節。當我們有一個好想法的時候，接下來要把想法變成若干個“產品概念”，并通過目標客戶的“概念測試”來優選出給客戶帶來最大價值，令客戶最難忘的“產品概念”。

　　“產品概念”出來以后，就要進行大量的市場調查，從而清楚地知道目標市場規模有多大，我們的新產品給客戶帶來了什么獨到的價值，消費者非買不可的理由是什么，誰可能成為潛在的競爭對手，如何阻止潛在競爭對手加入競爭，未來幾年產品的銷量和投資回報等等。這些問題都想清楚了，就會形成一本30－50頁的“產品定義”，作為指導產品開發的依據，同時也是為了說服自己（和上司）相信開發的新產品一定能暢銷，一定能賺錢。

　　不過，產品定義是一個非常大的題目，是市場營銷最核心的技能，需要更多更深入的學習。　

　　如何在獲取利潤的同時，在客戶處站穩腳跟？

　　問題：我們是一家生產制造商，客戶目前有三家同行供應商供貨，其訂單所占份額不等，近期客戶以引入第四家供應商為由，再次要求降價。合作已有近兩年，而每年客戶至少有近兩次的降價要求。盡管競爭激烈，利潤空間不大，卻又不想放棄這些客戶。究竟如何才能在獲取利潤的同時，在客戶處站穩腳跟，爭取更大份額？（提問者：安娜Lau）

　　解答：優秀的跨國公司在選擇供應商的時候通常都會綜合考評，即從多個方面來評估、選擇供應商。例如，惠普公司采用的評估標準是６項，即TQRDEC（分別是技術、質量、響應時間、交貨期、環保、價格）。從中可以看出，成本是最后一項因素。所以與規范化的大企業打交創意海報設計道的時候，要盡量在非價格因素上做文章，成為“全能冠軍”。如果你們的產品與其他兩家供應商沒有任何區別，產品一樣，服務一樣，那就只有靠價格取勝了。可以說，任何規范化的公司都要求有三家以上的供應商，一般是有一家主要供應商、兩家輔助供應商，這是合情合理的。

　　如果企業做的是大眾化產品（即各家都能提供的，沒有什么差異的產品），就只能采用微利經營的模式，靠薄利多銷來賺錢。因此就要不斷上規模、降成本，成為同行業中成本最低的企業。尤其是當你的客戶也是生產大眾化產品的企業時，這一點就更明顯。因為客戶的利潤很低，自然就是價格敏感型的客戶。

　　如果企業想保持比較高的利潤，就只有一條路可走，即完整產品的差異化。企業既可以在核心產品上體現差異，也可以在外圍和外延產品上體現差異。另外，還可以說服或“教育”目標客戶認同完整產品的價值，從價格導向轉到價值導向，通過“賣思想”來影響客戶，引導客戶。當然，在這種情況下，目標客戶應該是那些生產“優、特、專”差異化產品的企業。只有這些企業才會更在意產品的價值。

　　所以說，企業既可在目標市場（客戶）的選擇上做文章，也可在經營模式上做文章。當然，不管走哪條路，在可能的情況下，盡量給客戶多種選擇，既有價格較低的普通產品，又有價格較高的優質產品。當然這里說的產品是完整產品，是包含服務和體驗的。通常說來，一旦客戶了解到了優質產品（服務）的價值之后就不愿意接受普通的產品（服務）。

　　如何權衡制造商與外國零售商合作的利與弊？

　　問題：我們是生產制造型企業。之前都是和國外品牌商、貿易商合作。現在一家大型零售商欲與我們公司直接合作，但售后服務由我們制造商負責。可是，對于最終用戶退貨，零售商要求我們以到岸價賠償。考慮到我們的產品不是成熟的產品，且不好報價，老板對此合作興趣不大。

　　制造商與零售商直接合作如何權衡利弊呢？（提問者：lenna）

　　解答：制造商與零售商直接合作有利也有弊。好的一面是去掉了中間環節，可以降低成本，企業可以獲取較高的利潤（如果利潤沒有太大變化就沒有意義了），同時還可以打出自己的品牌（如果是為零售商貼牌生產就另當別論了）。當然，如果能獲取零售商的銷售數據和信息，比如哪些產品在哪些城市或地區銷售的比較好，就可以掌握最終用戶的信息，為企業未來的產品開發奠定基礎。

　　但是，直接與零售商合作，也有兩個大的問題需要考慮清楚。

　　第一，制造商要有足夠的利潤空間。因為發達國家的退貨機制很健全，即使客戶使用產品有一定時間，也可以無條件退貨。退貨量可能會達到銷售量的20％－30％，而這些產品幾乎不可能再賣出去，只能當作廢品處理。因此企業要預留出足夠大的利潤空間來消化這些退貨。這與中國外貿企業傳統的做法不一樣。大多數國內企業都是靠低價格去競爭，讓當地的品牌經銷商賺服務的錢，當然也承擔退貨的風險。這就是為什么我們賣給當地的品牌經銷商（批發商）５塊美金，而他們賣給客戶的價格可能是50美金的原因。　

　　第二，發達國家的客戶對服務很看重，以國人的眼光來看甚至達到了苛刻的地步。這是因為發達國家奉行消費者至上的理念，各項政策和法規都向消費者傾斜，消費者打官司很方便，成本很低，所以消費者不是“弱勢群體”。

　　這就要求國內企業在國外做品牌推廣時要拿出足夠的資金用于售后服務體系的建立，包括你800號客戶免費服務電話。建立售后服務體系是一筆很大的開支。不僅是雇用當地人接電話的問題，還要有一整套完善的服務體系，以及時解決客戶的問題。千萬不能像在國內那樣，對待消費者的投訴采取能拖就拖、能賴就賴的對策，否則牌子就倒了。

　　當然，如果生產的產品屬于不成熟的產品，或者是客戶制，或者是價格不穩定的產品，就更不能采用這種經營方式。否則一旦簽約，就可能面臨生意越大，賠錢越多的局面。

　　本文由世界經理人網站副編輯Samantha Zhang整理。