海爾正在打造聚合平臺、社交平臺、移動平臺之外的又一個平臺—共創(chuàng)共贏平臺。如何實現(xiàn)-海爾從打破原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)開始。

　　海爾的組織改造、小微化改革已經(jīng)聲名在外。即便是已經(jīng)被西方學者加里·哈默稱贊：“除了張瑞敏，目前尚沒有人能夠在一個6萬多人的大企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代完成整體轉(zhuǎn)型”，海爾的改革依舊在深化。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的海爾，正在打破原有的企業(yè)組織架構(gòu)，從傳統(tǒng)組織向網(wǎng)絡(luò)化組織轉(zhuǎn)型。“小微”正在成為轉(zhuǎn)型中的海爾的重要組織形態(tài)。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏正在把海爾變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，他的職責和任務(wù)是如何變成一個設(shè)計師，把原來自己親自建造的“航空母艦”拆成一個一個作戰(zhàn)有力的“艦隊”。

　　曾經(jīng)有人問過張瑞敏，為什么要從組織變革來驅(qū)動轉(zhuǎn)型，而非產(chǎn)品驅(qū)動-張瑞敏認為，企業(yè)成長主要有兩個支撐點——戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略跟著時代走，組織跟著戰(zhàn)略走。無論發(fā)展多迅猛的公司，長大后也面臨組織的問題，企業(yè)發(fā)展到一定程度一定需要組織再造，企業(yè)幾次再造后才能更適應市場。

　　沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

　　張瑞敏一直相信，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。德魯克說，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它的影響。”張瑞敏認為，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)最根本的就是要與用戶零距離。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得企業(yè)的商業(yè)模式、制造模式、消費模式都發(fā)生了顛覆：

　　商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。分工式已有二百多年了，非常根深蒂固。它的理論基礎(chǔ)，就是亞當·斯密的《國富論》。西方古典管理學有三位先驅(qū)。第一個是泰勒，被稱為“科學管理之父”，他主要提出時間、動作研究，把所有的動作分解，最后的結(jié)果就是流水線。到今天為止，流水線還是企業(yè)一杭州宣傳畫冊設(shè)計個主要的利器。“組織理論之父”馬克斯·韋伯總結(jié)出了“科層制”。到今天，組織還是這樣，企業(yè)、政府、軍 隊，都是金字塔形狀，都是由高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導、基層領(lǐng)導一直到員工。 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”法國人亨利·法約爾提出了一般管理理論，企業(yè)內(nèi)部有五大管理職能(計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)，它們之間要不停地調(diào)整、平衡，有增有減。到今天為止，企業(yè)里頭還有很多很多的管理者，有很多很多的管理部門。

　　“其實這些，包括前面說到的流水線和科層制是今天互聯(lián)網(wǎng)時代要顛覆的。” 張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻就是解決了距離的問題。用戶、顧客和企業(yè)沒有距離了。原來是以企業(yè)為中心，信息不對稱，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓信息不對稱消失了。這就帶來‘去兩化’：去中心化、去中介化。互聯(lián)網(wǎng)使得所有東西都可以在網(wǎng)上互相連通，分布式把所有資源連接在一起，誰能夠把它連接上，誰就可以獲得更多用戶。”

　　制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。中國成為制造大國是歷史使然，但現(xiàn)在企業(yè)都在面對滿足用戶個性化需求的現(xiàn)狀，企業(yè)已經(jīng)進入大規(guī)模定制時代，如果我們還停留在大規(guī)模制造，那么在這個時代就會被邊緣化。

　　消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。過去是產(chǎn)品經(jīng)濟，企業(yè)就是做產(chǎn)品的，做出產(chǎn)品之后給大的銷售渠道、分銷的中渠道，一步步地分銷出去。現(xiàn)在是體驗經(jīng)濟，用戶在網(wǎng)上，誰滿足我的要求，體驗好，我就要誰的，體驗不好隨時就換。“用戶換牌子，只是點點鼠標而已。”傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，競爭是名牌效應。現(xiàn)在則是 “換商經(jīng)濟”，誰能夠更好地滿足用戶的需求，用戶就可以把之前用的品牌換掉。這對我們是非常非常大的挑戰(zhàn)。

　　這些是傳統(tǒng)企業(yè)要進行互聯(lián)網(wǎng)顛覆的主要原因。如果不顛覆，就存活不下去。互聯(lián)網(wǎng)時代更是這樣，你一定要改變，否則時代就會拋棄你。一定要改變，改變一定要靠人。在張瑞敏看來，一個雞蛋從里面打破是一個新生命的誕生，從外部打破大概就是人類的食物。問題是，很多企業(yè)都會說，這個雞蛋孵化不出小雞，是雞蛋不行，其實首先的責任是領(lǐng)導沒有給員工提供最適當?shù)臏囟取穸取Ｈ绻@些外在條件不具備，這些雞蛋可能會壞掉。

　　張瑞敏說，“我們做了幾十年企業(yè)，總結(jié)出來就八個字，‘企業(yè)即人，人即企業(yè)’。所有企業(yè)，都不在于資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)有多么好，關(guān)鍵是經(jīng)營這些資產(chǎn)的人是什么樣的素質(zhì)。所以，‘企業(yè)即人’，企業(yè)能不能發(fā)展壯大，就是要看人的價值。‘人即企業(yè)’，我們跟著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，讓每一個人都可以創(chuàng)業(yè)，每個人都可以成為企業(yè)家。”

　　從組織變革開始，把傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

　　要實現(xiàn)“員工價值第一”，就要去釋放員工價值。以前，員工是被企業(yè)的科層制、雇傭制等制度“套牢”，如果從組織變革開始，是否就是“釋放”能量的最好辦法-于是，海爾提出三化：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

　　用“企業(yè)平臺化”顛覆“科層制”為“網(wǎng)絡(luò)化組織”。海爾之于“企業(yè)平臺”有自己的獨到見解。張瑞敏說，“現(xiàn)在全世界平臺就是三大平臺，第一是聚合平臺，比如現(xiàn)在的電商平臺;第二就是社交平臺，比如，F(xiàn)acebook,就是交往。第三就是移動平臺，像物流體系。但是所有這一些，都缺少了用戶體驗。應該有一個新的平臺，叫“共創(chuàng)共贏平臺”，利益攸關(guān)各方在這個平臺上面共同來創(chuàng)造價值，共同來獲得自己的利益，這是前三類平臺都沒有的。

　　如何打造這樣一個新平臺 -海爾的辦法就是組織變革。

　　張瑞敏認為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)不應該把自己看成一個系統(tǒng)，而應該看成整個生態(tài)系統(tǒng)中的一個節(jié)點。這樣一來，曾經(jīng)認為制約企業(yè)發(fā)展的人才問題、研發(fā)問題都能有解決路徑了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，分布式管理是企業(yè)獲得快速成長的較好方式。張瑞敏相信分布式發(fā)展比中控式發(fā)展更能讓海爾實現(xiàn)第二次高速成長。“小微”便是這種分布式組織的重要組織形態(tài)。

　　顛覆成網(wǎng)絡(luò)化后，海爾沒有中層管理了，只有三類人。一類人是平臺主，平臺主不是領(lǐng)導，是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè);最后就是創(chuàng)客，“所有的員工都應該是創(chuàng)客。”小微公司可以自己就決定，如果某個人沒有創(chuàng)業(yè)精神，那就不要了。因為現(xiàn)在所有人，企業(yè)不再開工資，是自己在市場上創(chuàng)造價值(然后分享)。企業(yè)就從原來制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，海爾內(nèi)部叫做“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。

　　成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點之后，海爾的定位要從“出產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“出創(chuàng)客”，或者說，原來是制造產(chǎn)品的，現(xiàn)在是制造創(chuàng)客的;原來就看生產(chǎn)、出 售多少產(chǎn)品，比如五百強就是看規(guī)模，比誰的產(chǎn)品賣得多，互聯(lián)網(wǎng)時代要看能出來多少創(chuàng)客，能創(chuàng)造出多少新的東西。要把最低層的員工都“解放”了，讓他們可以自己成立企業(yè)，可以自主和互聯(lián)網(wǎng)的資源連接到一起。

　　用“員工創(chuàng)客化”顛覆雇傭制為創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人。這個理念來自于海爾內(nèi)部常說的一句話 “每個人都是自己的CEO”。 海爾內(nèi)部有八個字“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗，在做的過程當中按單聚散，目標會不斷提升，有的人會散掉，有的會再聚進來。聚散的一個基本原則是：一定要面向全球最好的資源。如果是分布式的，可以整合全球資源，是可以跨邊界的，曾經(jīng)能看得見的組織的邊界就消失了。

　　為了讓這些人做好，海爾“讓渡三權(quán)”和實行“三自”。過去企業(yè)管理有一個“授權(quán)”，我們現(xiàn)在徹底放權(quán)，決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，人財物三權(quán)都讓渡給小微。所謂“三自”體系，就是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，發(fā)現(xiàn)了市場機會就可以創(chuàng)業(yè);自組織，覺得誰合適就整合資源，不是他組織。而現(xiàn)在的傳統(tǒng)組織差不多都是“他組織”，聽命于人，自組織是自己創(chuàng)造;最后一個是自驅(qū)動。自驅(qū)動靠誰-靠市場，靠用戶。同時，海爾還將原先組織中財務(wù)、人力、法律等職能部門變成兩個平臺：“共享平臺”和“驅(qū)動平臺”，驅(qū)動企業(yè)往前走。

　　用“用戶個性化”顛覆產(chǎn)銷分離制為“交互節(jié)點”。互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟學的一個規(guī)律——邊際效益遞減，可以做到邊際效益遞增。如果你做產(chǎn)品，邊際效益最后一定遞減的;如果做用戶，用戶有資源，可以做到邊際效益遞增。游戲筆記本其實就體現(xiàn)這個洞察，因此才會誕生“雷神”。三個85后年輕人在市場上發(fā)現(xiàn)，玩家對游戲筆記本的意見特別多，他們看了三萬多條抱怨，總結(jié)下來十幾條。這三個最普通的員工決定出來創(chuàng)業(yè)。不用自己制造，由臺灣的定制廠家、外包廠家制造。他們提出要求，其實也不是他們提要求，而是網(wǎng)民提出要求。2013年開始做的時候是零，到現(xiàn)在做到全國游戲筆記本行業(yè)第一名，從用戶角度來做，一下子把很多不搭界的資源連到一起去了，如果停留在顧客這個角度，就永遠不會得到用戶資源。這就意味著企業(yè)體系會從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)消合一。現(xiàn)在我們希望產(chǎn)銷分離到產(chǎn)消合一，正推進“互聯(lián)工廠”。說到家，互聯(lián)工廠就是讓用戶體驗能夠直接表現(xiàn)出來。我們現(xiàn)在可做到：用戶有什么需求報到工廠，工廠根據(jù)需求進行定制，定制完以后不需要線下店，也不需要電商，直接到用戶家里。

　　“但這不意味著不重視技術(shù)改造的能力，而是通過這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，使得所有的小微公司必須有過硬的技術(shù)——技術(shù)的誕生不再拘泥于公司內(nèi)部，也不能靠內(nèi)部人說了算。只有把自己看成節(jié)點，去整合世界上最好的資源，才會為用戶提供更高的價值。”

　　也有人曾經(jīng)擔心，這樣的“自組織”會不會失控-包括海爾自己一開始也有這樣的擔心。張瑞敏認為，這取決于這些小微能不能自控。在傳統(tǒng)的組織里，我們看到太多“上有政策下有對策”然后“上面”出 臺更多更細的管控政策的事情了。結(jié)果，組織把什么都控制住了，但是人的創(chuàng)造力沒了，大企業(yè)病就產(chǎn)生了。

　　在張瑞敏看來，對一個傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整，要比技術(shù)更加基礎(chǔ)。未來，小微公司將成為海爾組織的基本單元，海爾借小微實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，改變傳統(tǒng)制造企業(yè)的發(fā)展路徑。