從2014年2月25日，TCL集團正式發布互聯網轉型時代下的全新戰略—“智能 互聯網”與“產品 服務”的“雙 ”轉型戰略開始，TCL就開啟了一個從經營產品到經營用戶的時代。作為這一轉型更具戰略性的突破，2014年12月15日，TCL聯手京東推出首款“網絡定制智能空調”，實踐了大家電的網絡定制化模式。

　　在這種模式下，TCL將空調產品的“定制權”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調核心零部件明明白白展現，用戶可以根據自己的需求進行外觀、功能等方面的產品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。

　　根據活動規則，只要參與定制的空調湊夠一定人數，并且消費者成功支付尾款，TCL就會根據要求投入生產，然后根據訂戶的訂單進行及時配送。在此過程中，訂戶可隨時查詢空調生產的相關動態，還有機會免費參觀TCL工廠，見證定制空調的生產過程。

　　這也是目前國際上最流行也是最前沿的“大規模定制”的模式，“定制”突出的是產品對用戶個性化需求的滿足。同時，這樣的“大規模”又可以實現制造產業需要借助規模生產而進行的成本控制。而在“大規模”與“定制”之間存在一定的效率臨界，這也是企業需要湊夠一定人數的原因。

　　TCL空調總經理李書彬表示，“此舉為空調傳統市場發展進行一次有益嘗試，為互聯網企業深度觸摸傳統制造業提供平臺，對各自企業后期戰略布局企業形象設計有重要參考意義。同時，作為傳統業界生態和互聯網企業激烈的融合與碰撞的結果，行業生態將被重塑。”

　　事實上，對于TCL來說，不僅僅是定制空調，在過去一年中，TCL一直在探索各種各樣的定制化商業模式，比如與愛奇藝聯合推出“TV 電視”，通過用戶累積分賬的模式進行經營，比如傾力打造游戲運營平臺，包括其將國內日漸成熟的粉絲經濟向全球推廣的模式，TCL正在實現從“制造者”到“智造者”的華麗轉身。

　　TCL集團董事長、CEO李東生就表示，“期待TCL在未來兩三年會不斷有新的關于建立互聯網轉型，產品 服務這種商業模式的相關項目發布。”

　　互聯網模式轉型初探

　　互聯網時代，面對同質化的市場激烈競爭，用戶體驗已經成為產品最核心的競爭力，這顯然是傳統制造企業的軟肋。

　　看看傳統家電企業正面臨的諸多問題：首先，在市場方面，需求飽和與產能增長，使得企業間價格戰愈演愈烈；其次，在產業方面，硬件基礎功能成熟，使得產品性能同質化成為消費電子產業發展瓶頸；第三，面對互聯網企業的跨界競爭、新商業模式的進入使傳統家電企業盈利能力遭遇挑戰。

　　也正因如此，在2014年初TCL發布2013年財報時李東生就表示，“2014年，國內外經濟形勢依然嚴峻，我們所處的電子信息和家電行業，正面臨智能與互聯網大潮的猛烈沖擊。新產品形態、新商業模式、跨界競爭層出不窮。我們將正視挑戰，強化核心能力建設，加快戰略轉型。”

　　而在李東生看來，TCL實現戰略轉型重中之重的工作，就是要用互聯網思維轉變經營觀念，從以經營產品為中心到以經營用戶為中心；重構組織及流程，強化智能技術、互聯網（云）技術及軟件、應用能力，要完成戰略轉型布局；著力建立和培育服務用戶的能力，并在為用戶提供服務中創造更多價值。

　　李東生甚至直截了當地做出判斷，“掌控入口和擁有用戶兩大資源是新經濟的核心能力。”

　　按照TCL集團方面公布的規劃，未來TCL“雙 ”戰略轉型的核心就是以用戶為核心，實施產品 服務、智能 互聯網定位，通過用戶體驗來驅動產品的智能化，基于互聯網大數據、云計算的應用，面向用戶，形成產品 服務的新商業模式。建立滿足戰略轉型要求的開放、協同、融合的業務流程和組織體系，這是未來TCL轉型戰略內涵所在。

　　據此，TCL拋出自己的戰略目標：在5年內實現“智能電視、智能手機進入全球前三；1億家庭用戶 1億移動用戶；來自產品與服務的利潤貢獻各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現市值超千億”。

　　對于TCL來說，盡管互聯網化轉型已成定局，但是，如何結合企業既有的工業優勢為用戶創造更多價值，如何掌控入口和擁有用戶，卻是一個復雜的沒有經驗因循的重大挑戰。

　　業內人士表示，在這一領域，很多互聯網企業因為缺少工業精神而難以向用戶呈現出完美的產品，而傳統制造企業則需要猶疑于用戶體驗的個性化和公司盈利能力的矛盾之中。

　　事實上，這種矛盾在企業進行互聯網轉型之初就已露端倪，在TCL與愛奇藝聯合推出