天語，不過是2006年才拿到手機生產牌照。但只用了僅僅3年時間，天語手機就在這個競爭如此慘烈的行業中殺進了中國手機市場占有率榜單前5名，僅次于諾基亞、三星和摩托羅拉之后。天語是如何做到的？

　　2002年，榮秀麗決定不再從事自1995年開始的手機代理商的生意，轉而拿出全部“家底”2億元人民幣在北京成立了天語通信設備有限責任公司。

　　在其成立的頭幾年，由于沒有手機生產牌照，所以一開始天語只是為其他手機廠商貼牌生產手機。在2006年從中國政府手中拿到GSM網絡和CDMA網絡兩張手機生產牌照之后，天語開始生產自己的品牌手機——天語。

　　2009年初，中國3G的大幕拉起。

　　移動運營商為了在手機上實現其增值服務等功能，開始要求手機品牌廠商為其定制生產手機，從而使得手機銷售渠道將很快從開放市場渠道轉變為運營商采購渠道。

　　此外，面對即將到來的手機互聯網時代，諾基亞從2006年起開始向手機互聯網公司轉型。此外，行業新進入者蘋果iPhone手機通過App Store向手機用戶提供MP3下載服務收取費用，此舉宣告在3G時代，手機品牌廠商不再只能靠賣手機硬件獲取收入。

　　站在行業行將發生巨變的節點上，天語的商業模式該如何轉型？

　　研發：掛“燈籠”的藝術

　　榮秀麗回憶起決定成立天語公司要做手機研發時，當時任三星手機中國區負責人的周曉陽在當時提醒榮秀麗：“你沒有研發背景，怎么敢去做手機？”

　　周曉陽的擔心在2003年成為了現實，榮秀麗當年為了搞研發從硅谷請了一撥人來。然而砸進去的3000多萬元科研經費卻沒有給榮秀麗帶來好的結果。 2005年初，由于自己研發的手機產品不穩定，這些手機賣出去了兩三個月就出現了各種各樣的問題，榮秀麗光回收的壞手機就高達5萬多臺，虧損金額總計接近 1億元。這些打擊或許是榮秀麗在決定自己做研發時所沒有想到的。

　　然而就在這時，臺灣MTK聯發科的基于2G和2.5G技術的Turn-key芯片解決方案（就是將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在一起的“交鑰匙”工程）在榮秀麗眼前出現了。

　　在北京，一次榮秀麗和聯發科無線事業部總經理徐志強共進午餐后，天語和聯發科將手握到了一起。經歷過之前研發失敗的榮秀麗做出了對未來公司發展至為重要的選擇，她決定以后的手機研發都要在Turn-key芯片解決方案基礎平臺上做。為了更好地適應手機潮流不斷更換的趨勢，天語每年都會研發以及向市場推出多款手機。2007年，天語一口氣推出了84款手機，甚至比諾基亞推新的數量還多。

　　天語并不是單純地運用聯發科提供的芯片解決方案研發手機，它比其他應用聯發科芯片的手機品牌廠商在研發上先走了一步。天語在研發上走的是一條集成創新的路，就是在手機芯片上集成多種功能。

　　在研發2G和2.5G手機時，榮秀麗要求公司研發人員在做手機研發時一定要深刻領悟到聯發科芯片技術，決不能養成依賴聯發科芯片解決方案的習慣。她同時要求，研發人員要做的是在芯片的樹杈上研發可以掛上的“燈籠”，而不是研發能在芯片的樹杈上長出的其他東西。不同的燈籠好比手機的不同功能，天語手機集成研發的含義即是在手機芯片上掛各種燈籠。隨著手機芯片軟硬件的不斷升級，基于舊手機芯片而研發出的樹杈上的東西無法在新的芯片平臺上應用，而此前研發出的燈籠卻可能集成在新芯片上。

　　在移動通信技術進入3G時代后，由于美國高通公司掌握了核心3G技術，所以在研發3G手機時，基于天語總是選擇行業內最優秀公司作為合作伙伴的原則，天語選擇了使用高通3G手機芯片研發3G手機。

　　產品設計策略：極度低成本＋漂亮外觀＋多功能

　　作為一個后來者，要想在這個行業中嶄露頭角，手機產品一定要具有競爭性的低成本，同時具備漂亮的外觀和多種功能。只有低成本才能保證價格優勢，才能使得同價位下的外觀、功能和其他品牌差不多的天語手機脫穎而出。

　　因為高端手機用戶對手機品牌有強烈的偏好，又因為天語品牌目前的影響力還不夠大，所以，為了更好地和諾基亞等歐美手機廠商競爭，天語將產品設計的重點放在了中低端手機上面。天語的目標客戶就是中低端用戶。

　　天語的產品定價也是根據其產品設計策略而制定的，因為只有低成本才是保證低價格的關鍵。在同價位，外觀和功能都幾乎與其他品牌手機產品差不多的情況下，天語的手機要杭州VI設計想被消費者選擇，那必然要具有價格優勢。目前還在銷售的所有52款天語手機中，有38款的價格在1000元以下，12款手機價格在1000元到 2000元之間，只有2款產品高于2000元。

　　生產：全部外包

　　榮秀麗很清楚波導和夏新等國內手機廠商在生產方面所存在的問題。在手機成為時尚之后，它們這樣的生產方式已經不能適應潮流的變換。輕資產加低庫存運營才能不受手機產品周期越來越短之擾。

　　于是，天語采購生產手機所需要的零配件，手機生產則全部交給富士康和比亞迪等代工廠商生產。待手機生產之后，直接由代工廠商將手機發給手機分銷商。

　　這種做法與諾基亞和摩托羅拉等手機品牌廠商相同。在生產運營上，誰整合得更為出色，才能更好地控制成本。對于沒有品牌優勢的天語來說，這點尤為重要。

　　營銷：買斷讓利＋深層次＋寬覆蓋

　　榮秀麗做手機分銷商起家，在銷售方面她比其他手機品牌廠商理解得更深刻。

　　手機能不能銷售出去，除了受價格、品牌、功能和外觀等因素影響外，還應該考慮一點，渠道商和經銷商是否能花力氣賣你的手機而不賣其他品牌的手機。

　　在手機成為時尚電子消費產品之后，手機價格不斷降價成為行業的鐵律。擁有庫存即意味著要承受產品跌價的損失。

　　傳統的手機銷售模式為：手機廠商先向渠道商和代理商供貨，然后由渠道商和代理商再向經銷商供貨。因為代理商和經銷商不是買斷手機經營，所以它們并不會對手機庫存負責，賣不完的手機可以再返回給手機廠商。

　　天語為了避免庫存之擾，并且及時地獲取市場對其推出手機銷售的反應，采用買斷模式，即代理商和經銷商一次性將貨品買斷。當然，若想讓代理商和經銷商買斷貨品，從而轉移手機產品庫存跌價風險，榮秀麗自然需要給渠道商和經銷商更為低廉的價格。

　　作為代理商和渠道商，若想從利潤蛋糕中分得更多，必將要承擔風險。在推行手機買斷模式之后，代理商和經銷商迫于風險壓力，它們會極力向消費者推薦天語手機。

　　天語手機的定位是中低端用戶，那目標消費群在哪里？

　　過去10年，中國的手機用戶市場已經從1996年的800萬用戶增加到2007年底的5.5億用戶（占全球用戶的17%）。2007年，手機在中國共銷售出1.7億部。在中國，一線和二線城市的手機市場較為成熟，手機覆蓋率已經很高。然而在三線和四線城鎮甚至五線和六線農村，手機覆蓋率卻很低。在2007 年，農村手機覆蓋率僅為37％。

　　因此，更多的中低端用戶在三線和四線城鎮以及五線和六線農村。而這些地方正是諾基亞等歐美手機廠商銷售的軟肋，它們很難做到更深層次和更寬覆蓋的分銷和零售。

　　憑杭州樣本設計借之前做手機渠道商的積累，榮秀麗建立了獨一無二的零售覆蓋模式。

　　天語和零售商之間最多只有一層代理商，這比諾基亞等歐美手機廠商和聯想等國內手機廠商有更為簡單的層級銷售模式。

　　天語在全國建立了1200個直接分銷點，諾基亞等歐美手機廠商的分銷寬度不及天宇的1/5。和國內其他手機廠商相比，天語的銷售渠道更為扁平。

　　當3G時代到來

　　2009年1月7日，工業和信息化部向中國移動、中國電信和中國聯通發放3 張第三代移動通信（3G）牌照，此舉標志著中國正式進入3G 時代。其中，中國移動獲得TD-SCDMA 技術制式的3G 牌照，中國電信獲得CDMA2000 技術制式的3G 牌照，中國聯通獲得WCDMA 技術制式的3G 牌照。此舉標志中國正式進入3G時代。

　　移動運營商因為盈利模式轉變，為了在手機上實現其增值服務等功能，開始要求手機品牌廠商為其定制生產手機，同時要求手機綁定其應用軟件。移動運營商新的手機定制模式，使得手機銷售渠道將很快從開放市場渠道轉變為運營商采購渠道。

　　3G時代的到來，標志著手機網絡走進了手機互聯網時代。于是，人們獲取信息又多了一個重要的渠道——可以通過手機隨時隨地聯通互聯網。

　　諾基亞為了在3G時代依舊保持其領導者地位，從2003年起開始向手機互聯網公司轉型。此外，行業新進入者蘋果iPhone手機通過App Store向手機用戶提供MP3下載服務收取費用，此舉宣告在3G時代，手機品牌廠商不再只能靠賣手機硬件獲取收入。

　　面對諾基亞和新型手機品牌廠商蘋果等布局手機互聯網的做法，站在行業行將發生巨變的節點上，天語的商業模式該怎樣改變？

　　本文經長江商學院許可，摘自《長江》雜志。本文節選自長江商學院案例中心《天語：商業模式轉型》。本案例由長江商學院訪問教授廖建文、戰略學教授滕斌圣和案例中心高月濤編寫。本案例只用于課堂討論，并不作為相關公司和行業數據來源保存，也不作為管理有效與否的證明。本案例所提供的信息并不一定代表相關公司的觀點。