大人物留給后人的，總有太多的想象與探索。

　　管理大師德魯克曾經(jīng)指出，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。但是，商業(yè)模式究竟是什么？怎樣的商業(yè)模式才能幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？大師沒說(shuō)。既然如此，為大師代言、說(shuō)大師之未說(shuō)，在思想的國(guó)度里跑馬圈地，就成了后人的自由。

　　湯姆森在他的《十億美元的藍(lán)圖》中申明：我的研究首先是尋找1980年后上市，并且已發(fā)展成為收入超過(guò)10億美元的所有美國(guó)公司。我從7454家公司中選中了387家，它們的收入均突破了10億美元大關(guān)。并稱這些公司為藍(lán)圖公司。藍(lán)圖公司已經(jīng)成為美國(guó)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　稍微用心觀察一下，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，到處都是藍(lán)圖公司的影子，這些公司的產(chǎn)品在其所在的市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位，并且提高了我們?nèi)粘Ｉ畹馁|(zhì)量：使用微軟公司的軟件產(chǎn)品，使用互聯(lián)網(wǎng)（在思科公司的設(shè)備上運(yùn)行），使用谷歌公司的搜索引擎查找網(wǎng)頁(yè)，抿一口星巴克咖啡店的拿鐵咖啡，在eBay或亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)物，在威廉姆–索諾瑪公司（William-Sonoma）、史泰博公司（Staples）或者家得寶公司（HomeDepot）選購(gòu)商品，在時(shí)代華納公司（TimeWarner）的影院里看電影，服用安進(jìn)公司（Amgen）、基因泰克公司（Genentech）或者醫(yī)學(xué)免疫公司（MedImmune）生產(chǎn)的藥品，使用嘉信理財(cái)集團(tuán)（CharlesSchwab）提供的金融服務(wù)，駕駛哈雷摩托車。我們?nèi)粘５慕】涤?jì)劃依賴于快捷藥方公司（Expressscripts）、聯(lián)合健康集團(tuán)（UnitedHealthGroup）或者HCA公司，這些公司當(dāng)然也是藍(lán)圖公司。

　　在中國(guó)，同樣有許多成功的公司。

　　好孩子集團(tuán)1989年以童車為利基業(yè)務(wù)，1992年明確提出“做第一”的目標(biāo)，1993年成為中國(guó)市場(chǎng)冠軍，1999年成為美國(guó)市場(chǎng)冠軍，并一直保持至今。

　　萬(wàn)向集團(tuán)早在1980年選擇進(jìn)口汽車維修用萬(wàn)向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國(guó)第一，至今，已有31年的歷史。

　　格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務(wù)，1995年成為中國(guó)第一，至今，已有近20年的歷史。

　　馬云應(yīng)聘警|察、肯德基員工，甚至酒店門童都未被錄取，卻通過(guò)電子商務(wù)成為中國(guó)商界繞不開的人物。

　　創(chuàng)業(yè)板開市的鐘聲，造就了上百位億萬(wàn)富翁。

　　商業(yè)模式的力量，正演繹著一個(gè)又一個(gè)財(cái)富的神話。

　　在商業(yè)模式的力量成就了部分公司的輝煌的同時(shí)，也有部分公司因之折戟沉沙。

　　PPG是一家銷售襯衫的企業(yè)，當(dāng)年的商業(yè)模式是，不用投資建廠，將生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)都外包出去，僅保留設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控和直|銷的功能；不開設(shè)任何一家門店，只通過(guò)郵購(gòu)目錄和網(wǎng)絡(luò)直|銷襯衫。

　　這種典型的輕資產(chǎn)模式，產(chǎn)生的是強(qiáng)大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一件原價(jià)300元的襯衫只賣150元時(shí)，在最輝煌的年代里，PPG的襯衫的出貨量每天超過(guò)1萬(wàn)件，其業(yè)績(jī)足以抗衡銷售門店達(dá)2000多家的龍頭老大雅戈?duì)?600177,股吧)。

　　然而僅僅5年時(shí)間，PPG便在業(yè)內(nèi)銷聲匿跡。

　　原因在于，PPG始終未能找到有效的質(zhì)量控制方案，消費(fèi)者的價(jià)值主張得不到滿足，終端市場(chǎng)上一直對(duì)PPG襯衫的質(zhì)量怨聲載道。為了平息市場(chǎng)的非議，PPG不得不通過(guò)鋪天蓋地的廣告投放重建消費(fèi)者對(duì)品牌的信心，這又直接削弱了低價(jià)所帶來(lái)的有限的利潤(rùn)。

　　另一個(gè)死于輕資產(chǎn)模式的，是ITAT集團(tuán)。

　　從20世紀(jì)末開始，中國(guó)服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)加劇，一大批中小企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)。但它們沒有品牌和渠道，也難以承受商場(chǎng)入場(chǎng)費(fèi)，因此紛紛出現(xiàn)了銷售乏力、產(chǎn)能過(guò)剩的問題。而與此同時(shí)，經(jīng)過(guò)了幾年瘋狂的地產(chǎn)擴(kuò)張，一大批商業(yè)物業(yè)出現(xiàn)了空置。ITAT歐通國(guó)從中看到了商機(jī)。他為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建了一個(gè)交易平臺(tái)：由生產(chǎn)廠家（供應(yīng)商）負(fù)責(zé)供貨，業(yè)主（場(chǎng)地提供商）負(fù)責(zé)提供物業(yè)場(chǎng)所，而自己則作為一個(gè)第三方全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營(yíng)管理。三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)。物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，第三方承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資，而在銷售收入實(shí)現(xiàn)后，三家再按照比例進(jìn)行分成。

　　應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)模式不可謂不高明。一方面，其資產(chǎn)可以做到極輕，可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，迅速形成覆蓋全國(guó)的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。另一方面，絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)都可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商和業(yè)主，自己幾乎是零風(fēng)險(xiǎn)。另外，平臺(tái)的搭建也很符合產(chǎn)業(yè)鏈整合的趨勢(shì)，因此，無(wú)論于人于己，這個(gè)模式都很完美。

　　但是，誰(shuí)也沒有料到，這樣一家被視為業(yè)界新星的企業(yè)，竟會(huì)在一年之內(nèi)淪為一顆隕落的流星。由于ITAT擴(kuò)張勢(shì)頭過(guò)猛，需要資金投入過(guò)大，因此資金鏈曾數(shù)度出現(xiàn)了斷裂的危險(xiǎn)。在這種情況下，迅速上市就成了ITAT脫困的唯一選擇。但是，ITAT的上市之路并不平坦。2008年2月，ITAT在港首次聆訊，遭到否決。隨后，其上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦上市的程序。7月，ITAT第二輪聆訊再次被否。上市受挫后，盛極一時(shí)的ITAT竟然出現(xiàn)了土崩瓦解之勢(shì)，各處的店鋪接連關(guān)閉。至2009年4月，杭州總部的旗艦店也關(guān)閉。

　　PPG和ITAT倒下之后，同樣以輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)的凡客誠(chéng)品、美特斯邦威和海瀾之家卻都活得很好。凡客誠(chéng)品成立于2007年11月。8個(gè)月后，每天接到的訂單已經(jīng)高達(dá)6000多單，服裝銷售更是高達(dá)1.5萬(wàn)件。與PPG不同的是，PPG只賣襯衫，但是凡客誠(chéng)品除了襯衫，還有68元的Polo衫，以及相關(guān)的產(chǎn)品，包括褲子、襪子都賣；此外，凡客誠(chéng)品更注重在互聯(lián)網(wǎng)的推廣。

　　也許，這些企業(yè)的生生死死，人禍更甚于模式之禍。其實(shí)，不單單國(guó)內(nèi)企業(yè)的命途多舛、撲朔迷離，國(guó)外企業(yè)也同樣如此。

　　據(jù)湯姆森所述，每50個(gè)創(chuàng)意中只有一個(gè)能做成一樁生意，每20家被投資的公司中只有一家能做到首次公開募股（IPO），每20家上市公司中收入超過(guò)10億美元的公司最終也只有一個(gè)。而一個(gè)構(gòu)想做成一樁10億美元生意的概率，竟只有1/20000！杭州畫冊(cè)印刷

　　顯然，這是個(gè)不太可能成功的事情。然而，我們就要追逐這個(gè)夢(mèng)想，成為少數(shù)成功者中的一員。