大人物留給后人的，總有太多的想象與探索。

　　管理大師德魯克曾經指出，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。但是，商業模式究竟是什么？怎樣的商業模式才能幫助企業在競爭中脫穎而出？大師沒說。既然如此，為大師代言、說大師之未說，在思想的國度里跑馬圈地，就成了后人的自由。

　　湯姆森在他的《十億美元的藍圖》中申明：我的研究首先是尋找1980年后上市，并且已發展成為收入超過10億美元的所有美國公司。我從7454家公司中選中了387家，它們的收入均突破了10億美元大關。并稱這些公司為藍圖公司。藍圖公司已經成為美國創新和經濟增長的發動機。

　　稍微用心觀察一下，你將會發現，到處都是藍圖公司的影子，這些公司的產品在其所在的市場中處于領先地位，并且提高了我們日常生活的質量：使用微軟公司的軟件產品，使用互聯網（在思科公司的設備上運行），使用谷歌公司的搜索引擎查找網頁，抿一口星巴克咖啡店的拿鐵咖啡，在eBay或亞馬遜網站上購物，在威廉姆–索諾瑪公司（William-Sonoma）、史泰博公司（Staples）或者家得寶公司（HomeDepot）選購商品，在時代華納公司（TimeWarner）的影院里看電影，服用安進公司（Amgen）、基因泰克公司（Genentech）或者醫學免疫公司（MedImmune）生產的藥品，使用嘉信理財集團（CharlesSchwab）提供的金融服務，駕駛哈雷摩托車。我們日常的健康計劃依賴于快捷藥方公司（Expressscripts）、聯合健康集團（UnitedHealthGroup）或者HCA公司，這些公司當然也是藍圖公司。

　　在中國，同樣有許多成功的公司。

　　好孩子集團1989年以童車為利基業務，1992年明確提出“做第一”的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今。

　　萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節，并專注該業務，于1983年成為中國第一，至今，已有31年的歷史。

　　格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業務，1995年成為中國第一，至今，已有近20年的歷史。

　　馬云應聘警|察、肯德基員工，甚至酒店門童都未被錄取，卻通過電子商務成為中國商界繞不開的人物。

　　創業板開市的鐘聲，造就了上百位億萬富翁。

　　商業模式的力量，正演繹著一個又一個財富的神話。

　　在商業模式的力量成就了部分公司的輝煌的同時，也有部分公司因之折戟沉沙。

　　PPG是一家銷售襯衫的企業，當年的商業模式是，不用投資建廠，將生產、物流環節都外包出去，僅保留設計、質量監控和直|銷的功能；不開設任何一家門店，只通過郵購目錄和網絡直|銷襯衫。

　　這種典型的輕資產模式，產生的是強大的價格競爭力。當一件原價300元的襯衫只賣150元時，在最輝煌的年代里，PPG的襯衫的出貨量每天超過1萬件，其業績足以抗衡銷售門店達2000多家的龍頭老大雅戈爾(600177,股吧)。

　　然而僅僅5年時間，PPG便在業內銷聲匿跡。

　　原因在于，PPG始終未能找到有效的質量控制方案，消費者的價值主張得不到滿足，終端市場上一直對PPG襯衫的質量怨聲載道。為了平息市場的非議，PPG不得不通過鋪天蓋地的廣告投放重建消費者對品牌的信心，這又直接削弱了低價所帶來的有限的利潤。

　　另一個死于輕資產模式的，是ITAT集團。

　　從20世紀末開始，中國服裝外貿面臨的挑戰加劇，一大批中小企業轉向內貿。但它們沒有品牌和渠道，也難以承受商場入場費，因此紛紛出現了銷售乏力、產能過剩的問題。而與此同時，經過了幾年瘋狂的地產擴張，一大批商業物業出現了空置。ITAT歐通國從中看到了商機。他為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建了一個交易平臺：由生產廠家（供應商）負責供貨，業主（場地提供商）負責提供物業場所，而自己則作為一個第三方全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤。物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，第三方承擔推廣費用和工資，而在銷售收入實現后，三家再按照比例進行分成。

　　應該說，這個模式不可謂不高明。一方面，其資產可以做到極輕，可以在短時間內爆炸式擴張，迅速形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢。另一方面，絕大部分零售業態的風險都可以轉嫁給供貨商和業主，自己幾乎是零風險。另外，平臺的搭建也很符合產業鏈整合的趨勢，因此，無論于人于己，這個模式都很完美。

　　但是，誰也沒有料到，這樣一家被視為業界新星的企業，竟會在一年之內淪為一顆隕落的流星。由于ITAT擴張勢頭過猛，需要資金投入過大，因此資金鏈曾數度出現了斷裂的危險。在這種情況下，迅速上市就成了ITAT脫困的唯一選擇。但是，ITAT的上市之路并不平坦。2008年2月，ITAT在港首次聆訊，遭到否決。隨后，其上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦上市的程序。7月，ITAT第二輪聆訊再次被否。上市受挫后，盛極一時的ITAT竟然出現了土崩瓦解之勢，各處的店鋪接連關閉。至2009年4月，杭州總部的旗艦店也關閉。

　　PPG和ITAT倒下之后，同樣以輕資產模式運營的凡客誠品、美特斯邦威和海瀾之家卻都活得很好。凡客誠品成立于2007年11月。8個月后，每天接到的訂單已經高達6000多單，服裝銷售更是高達1.5萬件。與PPG不同的是，PPG只賣襯衫，但是凡客誠品除了襯衫，還有68元的Polo衫，以及相關的產品，包括褲子、襪子都賣；此外，凡客誠品更注重在互聯網的推廣。

　　也許，這些企業的生生死死，人禍更甚于模式之禍。其實，不單單國內企業的命途多舛、撲朔迷離，國外企業也同樣如此。

　　據湯姆森所述，每50個創意中只有一個能做成一樁生意，每20家被投資的公司中只有一家能做到首次公開募股（IPO），每20家上市公司中收入超過10億美元的公司最終也只有一個。而一個構想做成一樁10億美元生意的概率，竟只有1/20000！杭州畫冊印刷

　　顯然，這是個不太可能成功的事情。然而，我們就要追逐這個夢想，成為少數成功者中的一員。