今天的企業(yè)面臨著錯綜復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、而又瞬息萬變的運營環(huán)境，它們不得不迎接一波又一波的經(jīng)濟、社會、人口、科技和監(jiān)管環(huán)境的變化。為了應(yīng)對這些情形帶來的種種挑戰(zhàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須了解員工的行為、信念、價值觀和工作環(huán)境，因為員工是最終決定企業(yè)使命如何得到實現(xiàn)的因素。換言之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠解讀其組織的文化，并且發(fā)現(xiàn)、了解和運用變革的杠桿。

　　大多數(shù)有關(guān)組織和管理的理論體系都不約而同地認為：文化是能夠被用來闡釋企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵因素之一。但是，我們能夠引導(dǎo)文化，使之有助于企業(yè)實現(xiàn)成功嗎？文化是不是有形的；是不是一種能夠轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實行動的概念；是不是可以人為支配的？我們能夠主動地和有意識地塑造和管理文化嗎？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理能夠真正地改變文化嗎？這些都是長期以來讓公司管理層，以及那些研究組織動能的學(xué)者深思的問題。

　　1993，郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）入主當時經(jīng)營困頓的IBM。在他的著作《誰說大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can"t Dance?)一書中，郭士納描述了他對IBM經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)收集和分析過程。他大刀闊斧地對戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程進行了改革，驅(qū)動員工創(chuàng)造一個全新的IBM。他深信，如果IBM想生存下來，除了他正在落實的各項改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必須改變。在有關(guān)企業(yè)文化的第二十章，郭士納說：“我開始發(fā)現(xiàn)，在我領(lǐng)導(dǎo)IBM期間，文化不僅僅是游戲的一部分——它就是整個游戲。”

　　本文將幫助你了解文化的概念以及對文化的管理，我們將界定文化的效果，探討評估企業(yè)文化的具體技巧，以便更好地分配資源，

　　實現(xiàn)企業(yè)的成功。同時，本文還將審視：溝通作為企業(yè)文化的一種反映，以及推動企業(yè)文化變革的一種力量，其折射出的重要性。

　　何為企業(yè)文化？

　　企業(yè)文化最簡單的意思就是，企業(yè)如何完成所有必需的措施來實現(xiàn)其目標或者使命的總和。對于企業(yè)文化的觀察，可以通過做事的種種方式、員工必須遵循的各項工作流程來獲得。企業(yè)文化其實就隱含在下面這句話里：“這就是我們在這里做事的方式。”

　　管理理論家和作家佛恩斯?湯皮諾（Fons Trompenaars）將文化定義為“某一特定群體內(nèi)的人們解決問題的方式?！?（Trompenaars,1996, p.6）這是一種非常實用和實際的說法。G?霍夫斯坦德（Geert Hofstede）對文化的定義則更具哲學(xué)特征：“……文化是一種根深蒂固的價值觀，或是一種共同的規(guī)范、道德觀或美學(xué)原理，它可以指導(dǎo)行動，充當評估自身行為賴以區(qū)別于他人行為的標準?！?

　　通過以上兩種定義，以及其它管理和行為科學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者的定義，我們不由地深信，文化確實是組織機能的“第一法則”。它們證明：即便文化不是具體的事物，它也是一種有效的力量，能夠促進和支持，抑或阻礙和挫敗事物的發(fā)展。

　　如果你認同這些定義，那么你就會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部所有明顯和微妙的行為模式確實是自行交織在一起的，由此塑造了一種明白無誤的企業(yè)個性或特征。這種個性隨著時間的推移經(jīng)久不衰，作為組織機能的一個要素，它既可以是福音，也可以是詛咒。如果企業(yè)獲得了長期的成功，那么其遵循的文化則被視為不僅能夠安然度過挑戰(zhàn)時期、而且能夠蒸蒸日上的原因。那些試圖削弱企業(yè)活力、分散企業(yè)對使命的關(guān)注、或者詆毀企業(yè)品牌的種種力量，無不為企業(yè)成功抵御，都是因為企業(yè)具備了正面的文化特性。

　　相反，如果企業(yè)經(jīng)營不善，其文化可能被譴責為“變革的阻力”：拒絕接受新觀念、缺乏創(chuàng)新精神、對快速變化的客戶需求反應(yīng)遲鈍。在這種情況下，文化被視為閉關(guān)自守，不善于接納扭轉(zhuǎn)乾坤的信息，而正是這些信息能夠促使企業(yè)認識、進而應(yīng)對各種直接影響企業(yè)命運的環(huán)境因素。

　　企業(yè)文化如何影響企業(yè)及其員工

　　從實踐角度來說，在企業(yè)的運營過程中，文化的影響是深遠的。它決定了企業(yè)如何應(yīng)對業(yè)務(wù)環(huán)境，如何組織具體工作，如何安排日?；顒?，以及如何調(diào)用和獎勵企業(yè)經(jīng)理和職工的技能與才能。企業(yè)文化還決定了完成工作所需使用的社交手段，以及企業(yè)與員工之間的關(guān)系，或其“合同”的性質(zhì)。同樣重要的是，它還決定了客戶服務(wù)的風格及方向。

　　產(chǎn)品包裝設(shè)計文化對企業(yè)實踐行為產(chǎn)生的這種影響決定了它的重要戰(zhàn)略地位。企業(yè)若要成功，就必須確保企業(yè)的文化符合企業(yè)業(yè)務(wù)、任務(wù)及策略。例如：工作流程應(yīng)當與所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類型及人力資本實踐保持一致。因此，企業(yè)文化沒有“正”“誤”之分。

　　實際上，同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)也可能遵循不同的企業(yè)文化以服務(wù)該企業(yè)及其客戶。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常自省的問題是，目前的企業(yè)文化是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)策略是否一致，是否支持業(yè)務(wù)策略的實施。這么做是十分有益的。如果企業(yè)文化與業(yè)務(wù)策略一致，就可以使業(yè)務(wù)流程更加有效，給企業(yè)股東、客戶及員工帶來良性收益。若二者不一致，企業(yè)可能在短期內(nèi)可以保持盈利或成功，但假以時日，它將無法實現(xiàn)企業(yè)潛能，其績效也遠遠達不到最佳。

　　企業(yè)文化藍圖

　　對于任何企業(yè)來說，無論其規(guī)模大小、無論是政府企業(yè)還是私有企業(yè)，無論盈利與否，只有以下四個基本要素有助于它獲得成功：策略、結(jié)構(gòu)、人員及流程。這四個要素的內(nèi)容應(yīng)該清楚地在企業(yè)關(guān)于其使命及存在目的的聲明中有所體現(xiàn)。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、主管及職工都必須參與對這些要素的規(guī)劃、設(shè)計、整合和管理。這些要素相互影響、相互作用，由此企業(yè)文化就得以成形、調(diào)整并/或強化。

　　例如企業(yè)宣傳片制作

　　策略統(tǒng)一規(guī)范了如何聚集并應(yīng)用資源，以完成企業(yè)的任務(wù)。

　　結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)將就策略的實施如何做出安排，以確保任務(wù)的實現(xiàn)。

　　在結(jié)構(gòu)中配置人員，以完成所需的工作。

　　流程，即工作如何展開，企業(yè)實際如何運營，體現(xiàn)了企業(yè)流程的主旨。

　　這四大要素共同協(xié)作，使企業(yè)的任務(wù)得以完成，而它們的互相作用就鑄就了企業(yè)的文化。若這四者相互平衡，企業(yè)就能夠正常運營，各項職能也得以協(xié)調(diào)發(fā)揮。此時我們認為企業(yè)的文化是積極的，是可以對企業(yè)任務(wù)的實現(xiàn)起支持作用的。相反，若這四者發(fā)展不平衡，企業(yè)績效將差強人意。如果策略表述不清，結(jié)構(gòu)設(shè)計陳舊不合理，流程混亂低效，并且在關(guān)鍵性部位或者是在適合的崗位缺少適合的員工，這些都會使股東對企業(yè)失去信心，最終導(dǎo)致企業(yè)的消亡。

　　對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行評估

　　目前，就如何理解并貫徹企業(yè)文化及相關(guān)理念存在多種不同的觀點。企業(yè)界和社會科學(xué)界的專家教授的研究及著作對如何解釋實施企業(yè)文化的理念與實際提出了許多模式。其中，多數(shù)都提到了一種基于員工與企業(yè)的表現(xiàn)和信念的可行性模式。以該模式為基礎(chǔ)，其它的模式中又提出了一些所謂積木塊或維度，這些可測量的維度組合在一起就可以描述企業(yè)文化的現(xiàn)狀，而當這些維度集中于同一目的時，就可以描述出我們所希望的企業(yè)文化。 以本文作者個人經(jīng)驗來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以參考美世人力資源咨詢公司所開發(fā)的一個模式，該模式通過五個維度對企業(yè)文化進行評估，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解企業(yè)文化現(xiàn)狀。這五個維度是：成績、環(huán)境、視角、權(quán)力和風險。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這一模式——或其它模式——作為各種診斷手段的基礎(chǔ)，如員工及管理的審計、調(diào)查或評估工具。這些工具可以反映企業(yè)文化現(xiàn)狀的本質(zhì)，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)判斷在目前的企業(yè)文化中，是哪一方面阻礙了企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)績效無法達到巔峰水平。這些工具也可以反映企業(yè)內(nèi)部的“運行狀況”，同時為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一個可以參考的框架，將企業(yè)的文化現(xiàn)狀與其理想的企業(yè)文化進行比較。

　　美世的評估模式中有18個子維度，每一個子維度代表企業(yè)內(nèi)部具體的態(tài)度、行為和價值觀。有了這些子維度，我們就可以描述出企業(yè)的文化，并且確定哪些領(lǐng)域還有提高的余地。在本章的下一節(jié)中，我們將具體分析該模式所使用的各個維度及子維度。

　　成績

　　成績可以是集體成績也可以是個人成績。要了解一個企業(yè)的文化，重點的是要確定該企業(yè)是否強調(diào)對集體或個人成績進行獎勵。以下子維度對企業(yè)的成就及優(yōu)先性進行評價：

　　責任——成績的責任歸集體還是個人所有？誰對項目的圓滿完成負責？項目實施出錯或無法完成該如何處理？是否有集體/團隊或個人責任感？

　　獎勵——獎勵的發(fā)放是側(cè)重強調(diào)個人努力還是集體努力？獎勵（無論是經(jīng)濟的還是非經(jīng)濟的，正式的還是非正式的）強調(diào)的是個人貢獻還是團隊努力？簡而言之，受到鼓勵并獎勵的是團隊的合作還是個人的貢獻？工作完成出色，誰將受到表揚？

　　工作——完成工作的是個人還是團隊？項目及工作流程是適合合作完成還是個人獨立完成？在完成工作過程中你是否得到了所需要的協(xié)作？團隊工作對工作或項目的完成起到促進還是阻礙作用？工作是分配給團隊還是個人？

　　工作/生活平衡——個人需要是否得到重視？企業(yè)是否關(guān)注員工們工作以外的責任，考慮他們的個人需要？是不是大部分員工都能夠?qū)⒐ぷ髋c個人生活結(jié)合起來？企業(yè)是否提供具體的計劃，以便于促進員工的工作/生活平衡？

　　環(huán)境

　　企業(yè)環(huán)境可以強調(diào)過程也可以強調(diào)結(jié)果，這取決于其生產(chǎn)管理體系重視的是過程還是結(jié)果。

　　構(gòu)成“環(huán)境”的子維度是：

　　決策焦點——員工對于決策及其正確性的看法形成是基于決策過程還是決策結(jié)果？是公平的結(jié)果還是過程決定了員工對決策過程的公正性及結(jié)果的正確性的判斷？在員工認為決策結(jié)果不公正或不合理的情況下，影響公正決策的屬性如發(fā)言權(quán)、參與權(quán)及財務(wù)事項的充分公布是能夠證明這些決策的合理性，還是對其進行改善提高？對于員工無法參與的決策過程，公平的決策結(jié)果的是否會使這些過程更容易被接受？

　　管理焦點——管理的重點是完成任務(wù)還是促進員工之間的融洽關(guān)系？是任務(wù)如何完成還是如何促進員工關(guān)系的融洽？企業(yè)經(jīng)理是應(yīng)該關(guān)注任務(wù)還是完成任務(wù)所需的人力資源？任務(wù)的完成是否以犧牲員工間的融洽關(guān)系為代價？是否都認識到員工關(guān)系的建立與管理是一門管理技巧？

　　進展速度——員工是否有緊迫感？是否有給員工施加壓力，要求工作結(jié)果？或者說是否有給員工足夠的時間進行仔細思考，達到意見統(tǒng)一？進展速度是快是慢？

　　生產(chǎn)焦點——如何保證在截止日期前完工且達到定額的同時保證生產(chǎn)質(zhì)量？是否會為了完工而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量？是否會為了滿足數(shù)量上的目標而犧牲生產(chǎn)的精密度？達不到生產(chǎn)目標時是否都可以把質(zhì)量當作一個全能的藉口？什么樣的錯誤可以容忍？以服務(wù)換生產(chǎn)是否合理？

　　視角

　　企業(yè)的視角是前瞻性的還是固步自封的？企業(yè)把創(chuàng)新放在首位還是把穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展放在首位，這是反映企業(yè)文化的一個關(guān)鍵因素。“視角”包括下面的子維度：

　　行動——企業(yè)是否準備好應(yīng)對未來的需求？是在發(fā)現(xiàn)了問題之后再采取行動還是預(yù)測未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)并提前采取行動？高級管理層是鼓勵前瞻型還是被動反應(yīng)型的思維方式？對于市場變化，企業(yè)是未雨綢繆，還是亡羊補牢？

　　時間范圍——企業(yè)是否鼓勵從長遠角度出發(fā)來看待工作？測量成功與否的標準是短期的結(jié)果還是長遠的效益？是否鼓勵員工提前作計劃，設(shè)定長期目標？或者說是否有急功近利的傾向？企業(yè)的目標是長期的成就還是短期的成功？

　　權(quán)力

　　在企業(yè)內(nèi)部，權(quán)力可以共享也可以保留。在員工的互動過程中，我們可以通過以下子維度評估企業(yè)各級權(quán)力的使用：

　　溝通——企業(yè)信息的傳播是發(fā)布式還是共享式的？是根據(jù)職務(wù)和職位發(fā)布信息還是公開共享所有信息？員工是否可以得到完成工作所需的所有信息？員工是否有機會發(fā)表自己的觀點、看法以及他們所關(guān)心的問題？

　　矛盾——工作中出現(xiàn)的異議如何處理？是通過民主參與還是強制執(zhí)行來解決？是否在矛盾惡化后才有所意識？員工是否樂于直抒不同的意見，還是對公開表達異議有所顧忌？

　　決策——如何制定實施各項計劃？政策決策的制定是以群眾為基礎(chǔ)，針對群眾的，還是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層主觀決定的？員工是否有品牌定位公司權(quán)做出自己的決定？員工是否參與制定工作制度？他們是否有權(quán)根據(jù)自己的意愿行事？

　　地位——哪些因素決定了員工是否受到認可和賞識？員工的職務(wù)、職位及人際關(guān)系有多重要？是否比工作質(zhì)量還重要？獎勵和升職事取決于員工的地位還是工作表現(xiàn)？出色地完成工作重要還是有“關(guān)系”重要？

　　結(jié)構(gòu)——員工是否嚴格遵守工作制度？在完成某一任務(wù)或日常工作交往過程中，重點是遵守既定的規(guī)章制度，還是想辦法找到解決辦法？企業(yè)正規(guī)程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作還要重要？企業(yè)內(nèi)部權(quán)力中心及決策的集權(quán)化程度如何？

　　風險

　　企業(yè)是鼓勵險中求勝還是慎重行事？從企業(yè)對以下幾方面的態(tài)度及反應(yīng)，我們可以了解企業(yè)的風險容忍度：

　　決策——決策中是否允許包含風險？是否可以接受作決策時冒點風險？如果由于做出有風險的決策而導(dǎo)致失敗，是否要受到某種形式的企業(yè)處分？當無法預(yù)知所有可能的后果是，企業(yè)是否鼓勵做決策時冒有備之險？對待合情合理的錯誤是原諒還是留有成見？

　　創(chuàng)新——企業(yè)是否鼓勵并重視創(chuàng)新？新觀點是否是一步一步按部就班得來的？或者說企業(yè)是否鼓勵在創(chuàng)新中多試驗多嘗試，實現(xiàn)跳躍式創(chuàng)新？企業(yè)是否鼓勵員工多提意見和建議？是否鼓勵他們多用新的角度方法看待事物？是否鼓勵他們跳出正規(guī)程序，另辟蹊徑實現(xiàn)企業(yè)目標？

　　傳統(tǒng)——企業(yè)是否會重新評估舊的慣例和政策？企業(yè)是依賴于那些久經(jīng)試用的經(jīng)營流程，還是勇于開辟新的行事方法，發(fā)展新的體系？企業(yè)是否墨守成規(guī)？企業(yè)是否會嘗試新的做法？是否會定期對舊的政策程序進行評估和改進？

　　從根源上測量企業(yè)文化

　　要評估和測量企業(yè)文化，最好的做法就是從根源上來進行——此根源即在這種文化之中工作的員工，包括企業(yè)中各個層級的員工。任何一個單一的員工群體都不可能勾畫出一個完整的企業(yè)文化。這一規(guī)律在各個運營領(lǐng)域和職能領(lǐng)域都是如此，企業(yè)中不同的員工群體也許有著相同的價值觀，但有可能擁有完全不同的工作實踐和流程。企業(yè)各個層級，從高級管理層和中級管理層到裝配線工人，無一例外都可能也將會經(jīng)常對企業(yè)文化有著不同的體驗。

　　有鑒于此，進行一次企業(yè)文化調(diào)查（在主流文化模式的基礎(chǔ)之上）是大有裨益的——無論是對所有員工的調(diào)查（員工普查）還是抽樣調(diào)查。這種方法對于全面綜合地認識企業(yè)文化的有許多好處的。例如：

　　企業(yè)文化調(diào)查是促使員工傾力實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最佳方法之一。企業(yè)文化調(diào)查不僅把管理層認為對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的問題傳達給了員工，而且還可作為一種工具，來對員工們對于未來變革的期望——尤其是對于研究成果如何反饋給員工方面的期望進行管理。

　　對于企業(yè)政策與實踐在企業(yè)中的實際實施情況，員工們能以定量的方式提供一些感性的信息。通過調(diào)查，可以清楚地了解企業(yè)的工作是如何完成的。員工調(diào)查還能夠?qū)τ嘘P(guān)員工對其與企業(yè)之間關(guān)系的觀點方面的信息進行量化。如果僅限于編列各種正式的企業(yè)政策來進行調(diào)查，那這樣的調(diào)查研究就無法反映出員工是否相信自己得到了公正的對待，他們是否信任管理層，或者是否為自己的企業(yè)而感到驕傲。員工的觀念認識決定著其工作行為，因此，搜集并理解這類信息是至關(guān)重要的。

　　員工能夠很好地反映其工作場所的工作實踐情況。員工反饋不僅僅反映了員工士氣；按照專業(yè)地分析，員工反饋是管理層用以規(guī)劃企業(yè)未來、解決近期問題不可或缺的企業(yè)信息。毋庸置言，進行全面綜合的員工調(diào)查的確是錯綜復(fù)雜而且耗費時間，還需要保持客觀以確保調(diào)查結(jié)果的完整性，但是，它是對企業(yè)文化轉(zhuǎn)變進行管理的首要的一步。

　　現(xiàn)實企業(yè)文化與理想企業(yè)文化

　　企業(yè)如果擁有清晰的現(xiàn)實企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有時并不統(tǒng)一，不利于實現(xiàn)企業(yè)使命和發(fā)揮最大績效。如果發(fā)生這種情況，就需要開始進行改變了，首先要確定其理想企業(yè)文化——即有助于推動實施經(jīng)營戰(zhàn)略的文化。勾畫清晰的理想企業(yè)文化可作為一個“測量桿”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們以之為標準，評估其企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差異或者差距。勾畫理想企業(yè)文化就像立下雄心壯志，而這種雄心壯志往往富有遠見卓識。

　　理想企業(yè)文化應(yīng)該是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最為貼近的員工——對之理解最深刻——才真正能夠確定理想企業(yè)文化。通過調(diào)查企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想要何種企業(yè)文化、普通員工對其現(xiàn)實工作體驗有何感受，企業(yè)就能適時全面了解其現(xiàn)實企業(yè)文化和理想企業(yè)文化。這樣，對現(xiàn)實和理想企業(yè)文化之間存在的差距進行分析，就能夠準確地發(fā)現(xiàn)矛盾，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取艱巨而又細致的措施，推動現(xiàn)實企業(yè)文化向理想企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，幫助企業(yè)走向成功。

　　收集企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化和文化差距的觀點

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行企業(yè)文化的行政審定，既可以作為員工調(diào)查過程中收集的有關(guān)信息和觀點的補充，又可以為決策人員討論企業(yè)文化對于企業(yè)的影響劃定框架，尤為重要的是，還可以提供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中存在的對企業(yè)文化的不同看法。行政管理人員也能夠立即了解，在他們同級別中對于理想企業(yè)文化的看法是否一致，如何通過各種變化因素形成理想企業(yè)文化，以及自己對于現(xiàn)實企業(yè)文化有何認識等。

　　對于許多企業(yè)和行政管理人員來說，這樣通常會引起對于一些問題的討論，比如：這些文化差距意味著什么？什么會因差距的填補而發(fā)生改變？何種企業(yè)文化應(yīng)當優(yōu)先考慮？何種企業(yè)文化對企業(yè)的影響最大？

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行的企業(yè)文化審定是行政管理人員工作或思考的一部分。通過企業(yè)文化審定信息與員工調(diào)查結(jié)果共同描繪了企業(yè)內(nèi)部的文化。這些結(jié)果結(jié)合在一起，勾勒或突出了企業(yè)文化，真實地顯示出企業(yè)文化是如何在企業(yè)員工之間相互期望的行為之中得以體現(xiàn)的。一般而言，這些調(diào)查結(jié)果同樣也在很大程度上反映了員工個體特性差異（例如在企業(yè)中的任期、級別或其它統(tǒng)計數(shù)據(jù)）如何影響人們對于被期望行為的認識。

　　最后，使用這些判斷方法可以深刻敏銳地確定現(xiàn)實和理想企業(yè)文化之間的文化差距，從而為成功的變革計劃打下基礎(chǔ)。

　　調(diào)查結(jié)果分析及文化差距評估

　　員工調(diào)查和行政審定結(jié)果可通過多種方式進行分析。這些方式包括：

　　將員工調(diào)查所反映的現(xiàn)實企業(yè)文化與行政審定所反映的現(xiàn)實企業(yè)文化相對照。這樣可使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出判斷，他們對于企業(yè)文化的認識與員工們在多大程度上相一致。

　　在企業(yè)內(nèi)部各個不同的職能群體之間對調(diào)查結(jié)果進行評估。這樣有助于明確企業(yè)的子文化，對于展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)域或群體是擁護變革還是反對變革，具有重要意義。這樣的子群體在變革進程的早期就能夠予以發(fā)現(xiàn)，有鑒于此，就可以投入更多精力和資源，推動變革順利進行。

　　對文化評估結(jié)果進行深入比較，有助于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)理解整個企業(yè)范圍內(nèi)存在的文化差距。通過對文化差距、消除文化差距所需的努力以及潛在的收益進行調(diào)查研究，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可做出戰(zhàn)略決策，制訂計劃來變革或塑造企業(yè)文化。

　　當然，并不是所有的文化差距都需要非常重視。例如，在一個對于細節(jié)極為重視的企業(yè)中（如會計師事務(wù)所、精密儀器和模具制造商），在有關(guān)獎勵和認可方面存在的現(xiàn)實和理想企業(yè)文化之間的差距可以被忽略，目的是為了更加專注于更重要的差距——例如，對于以精確可靠為目標的工作流程的理解。選擇哪些差距來予以消除同消除這些差距所運用的方法同樣重要。

　　而且，文化差距分析和選擇程序應(yīng)該包括對變革的實施及其實際問題進行討論。領(lǐng)導(dǎo)們需要展開更深入的研討，判斷擬進行的變革是否對管理有利，評估企業(yè)是否愿意或準備進行變革，找出廣泛變革的種種障礙，決定需要哪些資源和手段來實現(xiàn)變革并使之持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)文化從A點變革到B點。

　　溝通和企業(yè)文化

　　企業(yè)文化的一個最明顯的表現(xiàn)形式就是溝通。溝通作為一個程序、職能和結(jié)果，既是企業(yè)文化的體現(xiàn)，又是企業(yè)文化的原因。一個企業(yè)如何設(shè)計和管理溝通，比其它任何單個的流程要素都更能體現(xiàn)其企業(yè)文化。企業(yè)對于溝通政策、員工安置、制訂規(guī)劃以及編列預(yù)算所采取的處理方式，清晰地顯示了這個企業(yè)如何為自身作打算，它希望如何與員工和外部主顧（股東、客戶以及普通公眾）發(fā)展關(guān)系。就此而言，其中一個最重要的方面就在于，企業(yè)的外部品牌價值觀是否傳達給了其員工的內(nèi)部行為并為員工內(nèi)部行為所體現(xiàn)。對于員工受到怎樣的對待、如何制訂人力資源計劃、以及如何傳達品牌價值等方面，品牌價值觀是否在其企業(yè)品牌設(shè)計中得以體現(xiàn)已經(jīng)成為塑造理想企業(yè)文化的一個重要因素。

　　思想開放，集思廣益，信息共享，規(guī)劃溝通，綜合利用科學(xué)技術(shù)，培養(yǎng)發(fā)展與下屬有效溝通的主管，所有上述這些都清晰地勾畫出了企業(yè)文化。但是，有一點在進行企業(yè)文化研討時經(jīng)常被遺忘，那就是這些同樣也是有助于指導(dǎo)和塑造新型企業(yè)文化的重要手段。

　　溝通——企業(yè)文化變革的工具

　　需要強調(diào)的是，企業(yè)文化是持久的，它會日復(fù)一日、月復(fù)一月甚至（在未受干擾時）年復(fù)一年地延續(xù)下去。但是企業(yè)文化未必就一成不變。就像人的習(xí)慣一樣，企業(yè)文化在大家的共同努力之下也是會改變的。有許多流程要素必須結(jié)合在一起以塑造和發(fā)展企業(yè)文化。這些要素范圍很廣，從基本要素，如獎勵體系的設(shè)計——包括薪酬、津貼、績效管理以及培訓(xùn)與發(fā)展——到更具戰(zhàn)略意義的遠景構(gòu)劃和價值觀界定等。但是所有這些要素歸根結(jié)底都決定于溝通——向整個企業(yè)內(nèi)的管理層和員工傳達各項計劃的目的，告知他們?nèi)绾螌⒚宽椨媱澑吨T實施。這樣，溝通就在企業(yè)文化變革當中占據(jù)了中心地位。

　　溝通作為實施和維持企業(yè)文化變革的一個影響因素，其真正的力量在于它能夠贏得人心，統(tǒng)一思想，建立信任。這就形成了一條價值觀鏈，能夠改進客戶服務(wù)，提高生產(chǎn)力，更好地完成企業(yè)使命。

　　然而，要贏得人心，統(tǒng)一思想，就需要進行最具戰(zhàn)略意義的溝通規(guī)劃。這需要對整個溝通渠道和所有相關(guān)利益人采取可持續(xù)的綜合行動，從面對面單個溝通行為到集體溝通行為等，不一而足。這還需要從董事會議室到郵件處理間的整個企業(yè)內(nèi)部的互動和參與。只有當企業(yè)溝通成為了一種信息交流，而不是那種下傳式的信息發(fā)布，企業(yè)文化才能得以塑造，滿足企業(yè)及其主顧的需要。

　　企業(yè)文化與民族文化的關(guān)系

　　企業(yè)文化的一個重要方面就是它和民族文化之間的相互關(guān)系。全球化這一生活現(xiàn)實，更為廣泛地將市場聯(lián)系起來，由此導(dǎo)致了遠離傳統(tǒng)企業(yè)總部范圍的辦公活動、業(yè)務(wù)往來及商業(yè)交往的增加。因此，企業(yè)控制日常決策的能力受到了限制。全球性企業(yè)明白如何同時在眾多不同的經(jīng)濟、社會及政治環(huán)境中進行商業(yè)活動。我們能夠從這些成功的全球性企業(yè)身上學(xué)到哪些經(jīng)驗?zāi)兀?

　　在考慮企業(yè)的商業(yè)策略與企業(yè)文化是否一致時，跨國企業(yè)也必須要考慮不同的民族價值觀，因為它們可能會制約企業(yè)在各國分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。同樣，一種文化可能在某一個國家可以提高企業(yè)工作流程效率，但卻并不能簡單地移用到另一個國家，有時甚至?xí)ζ髽I(yè)生產(chǎn)力起阻礙作用。

　　跨國企業(yè)的企業(yè)文化的受民族文化的影響分為兩種情況。首先，企業(yè)文化常常反映了企業(yè)起源國的民族文化。常舉的一個例子就是美國和日本企業(yè)的比較，后者更強調(diào)集體活動與績效，而不是個人的工作表現(xiàn)。因此，要求高度團隊協(xié)作的商業(yè)策略就更適用于日本商業(yè)模式而不是美國商業(yè)模式。

　　其次，在起源國以外發(fā)展的企業(yè)，就需要改變其企業(yè)文化，從而使自己能夠與具有不同文化觀的企業(yè)保持有效的業(yè)務(wù)往來。例如，來自美國的企業(yè)A相信，在拓展業(yè)務(wù)范圍時，適宜的風險無傷大雅。但其海外分公司所處的商業(yè)環(huán)境卻不主張在財務(wù)交往中涉及風險。為了在該國擴展業(yè)務(wù)，該分公司有時可能要從本地銀行貸款，但本地銀行卻認為該分公司的商業(yè)行為風險性太大，因此可能認為它不是一個合格的貸款人。為此，跨國企業(yè)需要敏銳地察覺到這一點，并有意識地做出反應(yīng)，決定是否改變公司的商業(yè)作風，使其與當?shù)仄髽I(yè)的做法，尤其是那些源自于該國民族文化價值觀的商業(yè)做法，保持一致。

　　全球化的通信與貿(mào)易最終可能會導(dǎo)致日趨統(tǒng)一的“全球”文化，這將弱化各國之間商業(yè)作風上的差別。但目前來說，認識并了解民族文化和企業(yè)文化之間潛在的矛盾仍然是非常重要的。

　　本文經(jīng)許可，摘自美世咨詢。未經(jīng)美世咨詢同意，任何人不得轉(zhuǎn)載本文。